Такой «максималистский» рассказ был бы более захватывающим по сравнению с моей суховатой версией. Но к тому моменту я уже понимал, что такая версия истории, изложенная в корпоративной среде, не способствовала бы внедрению странной новой идеи вроде управления знаниями. Я знал, что в современных условиях у людей нет ни времени, ни терпения – вспомните скептицизм руководителей в отношении сторителлинга – вникать в полное подробностей повествование. Если я хотел удержать внимание аудитории, мне нужно было изложить свою мысль в течение нескольких секунд, а не минут.
Существовала и еще одна проблема. Даже если бы моя аудитория и согласилась потратить время и выслушать полноценную историю, такая манера подачи не оставила бы им пространства для воображения, чтобы связать ее с собственным, совершенно другим миром. Я говорил о медработнике из Замбии, но хотел, чтобы они думали не о Замбии, а о собственной жизни. Я надеялся, что они подумают: «Если Центр контроля заболеваний может помочь медработнику в Замбии, почему Всемирный банк не может? Почему мы не можем выложить в интернет наши знания и расширить масштаб?» Но если бы мои слушатели были погружены в сагу о враче и ее пациенте, у них не возникла бы мысль задать себе эти вопросы – или дать ответы. Иными словами, я не хотел, чтобы моя аудитория слишком заинтересовалась Замбией. Минималистический рассказ оказался эффективным, потому что в нем не было лишних подробностей. Качества, которые профессиональному рассказчику показались недостатками, в моем случае были преимуществами.
Сторителлинг становится все более популярным средством достижения задач управления. Но для разных целей лидерам необходимо пользоваться разными вариантами повествования.
Вдохновить на действия
Смысл лидерства заключается в первую очередь в том, чтобы вдохновлять людей на перемены. Для достижения этой цели вам необходимо объяснить людям сложный характер перемен и вдохновить скептически настроенную организацию с энтузиазмом взяться за их осуществление. В такой ситуации будет уместна так называемая история-трамплин, позволяющая слушателям представить себе требуемую трансформацию в их обстоятельствах и затем реализовать ее.
Такая история основана на реальном событии, лучше недавнем, тогда она будет казаться более соответствующей ситуации. В ней один главный герой, с которым целевая аудитория может ассоциировать себя. И у нее по-настоящему счастливый конец, в котором изменение, хотя бы частично, произошло. (В ней также подразумевается альтернативный конец, несчастливый, который наступил бы, если бы изменение не произошло.)
История достаточно подробна, чтобы быть понятной и достоверной – и это главное, – но не настолько детальной, чтобы полностью поглотить аудиторию. Если деталей будет слишком много, у людей не останется мысленного пространства, чтобы создать аналогичный сценарий изменений в собственной организации. Например, если вы хотите, чтобы организация перешла на новую технологию, то можете рассказывать истории о людях, успешно освоивших их, не вдаваясь в подробности.