Если в конце выступления выделено время для вопросов, слушайте аудиторию всем телом, замерев физически и психологически, как когда вы слушаете что-то настолько важное, что боитесь пропустить хоть слово. Не задумываясь, вы наклонитесь вперед или будете кивать – эти жесты будут казаться неестественными, если вы будете делать их просто потому, что вам так сказали.

Конечно, чтобы слушать и отвечать аудитории во время выступления, надо прекрасно владеть материалом. Но вы можете использовать сказанное слушателями, чтобы улучшить будущие презентации. Я работал с одним директором по продажам, которая была настолько успешна, что начала ездить по миру и делиться своими секретами с другими. Слушая аудиторию, обращая внимания не только на слова слушателей, но и на их невербальные сигналы, она начала понимать, что они хотели не только услышать ее, но и дать что-то взамен. Ее речи вдохновляли слушателей, и они хотели поблагодарить ее. Поэтому мы придумали короткую, но значимую церемонию ближе к концу выступления, во время которой слушатели могли встать, пообщаться друг с другом и вернуть выступающей часть вдохновения, которым она поделилась с ними.

Снова вернемся к Кэрол. Благодаря намерению «услышать» эмоции слушателей, после нескольких выступлений она начинает понимать, что неверно предполагала, что ее сотрудники испытывают то же желание обойти конкурента, что и она. Она решает в начале следующей презентации уделить больше времени тому, почему амбициозные цели так важны. Такая реакция на настроение ее слушателей в сочетании с собственным желанием быть открытой, чутко реагирующей и увлеченной помогает ей во время выступлений все больше казаться – и быть – естественной.

В 1998 году, в поисках просветления, я совершил паломничество в Международный центр сторителлинга в Джонсборо, штат Теннесси. За несколько лет до этого, работая программным директором по управлению знаниями во Всемирном банке, я впервые столкнулся с силой сторителлинга. Несмотря на прежде ироничное отношение к таким сентиментальным вещам (как большинство руководителей в бизнесе, я знал, что аналитика – это хорошо, сказки – плохо), я изменил свое мнение, когда увидел, как истории помогают сплотить организацию вокруг определенной бизнес-цели.

В середине 1990-х перед Всемирным банком стояла задача обеспечить поддержку сотрудниками усилий по управлению знаниями, которое в те времена было новым понятием. Я представил людям убедительные аргументы в пользу необходимости собирать знания, разбросанные по организации. Они меня не слушали. Я подготовил несколько презентаций в PowerPoint, наглядно демонстрировавших, как важно делиться и пользоваться этой информацией. На меня смотрели с изумлением. Я отчаялся и был готов пробовать что угодно.

Тогда в 1996 году я начал рассказывать людям историю: