Дать понять, кто вы такой
Вряд ли вы сможете провести людей через болезненные изменения, если они не будут доверять вам. Но, чтобы доверять, они должны знать вас: кто вы такой, откуда появились и откуда взялись ваши взгляды. В идеале они должны не только понять вас, но и начать сопереживать.
Истории, рассказываемые с этой целью, обычно основываются на событии из жизни, раскрывающем вашу сильную или слабую сторону, и демонстрируют, что говорящий почерпнул из него. Например, успеху Джека Уэлча, выведшего General Electric на первые позиции, несомненно, помогла способность рассказывать о себе, в том числе о разносе, который он однажды получил от матери за то, что швырнул хоккейную клюшку на лед после сокрушительного поражения. «Слюнтяй!» – сказала она, как рассказывает Уэлч в мемуарах «История менеджера». «Если ты не умеешь проигрывать, то не научишься побеждать».
В отличие от истории, предназначенной для того, чтобы вдохновить на действие, истории этого типа рассказывают, сдабривая их яркими деталями. Поэтому рассказчик должен быть уверен, что у слушателей есть достаточно времени и интереса.
Передать ценности
Истории могут быть эффективными инструментами для укоренения ценностей в организации, особенно тех, которые помогают предвосхитить проблемы, четко установив границы разрушительного поведения. История такого типа предназначена для того, чтобы люди поняли, «как здесь принято».
Эти повествования часто принимают форму притч. Религиозные лидеры тысячелетиями пользовались ими для передачи ценностей. История обычно происходит когда-то в прошлом, контекст поясняется лишь небольшим числом деталей – хотя он должен казаться слушателям соответствующим их ситуации. «Факты» в этих историях могут быть гипотетическими, но правдоподобными. Например, в ней может говориться о печальной судьбе человека, не заметившего конфликта интересов и не сообщившего о своей финансовой заинтересованности в компании-поставщике.
Конечно, одними повествованиями не привить ценности. Лидеры должны ежедневно жить в соответствии с ними.
Развить сотрудничество
В любом учебнике менеджмента говорится о ценности совместной работы людей. Но единственный совет, как этого добиться на практике, который предлагает большинство из них, заключается в том, чтобы «поощрять беседы». Да, но как?
Один из способов – создать общее повествование вокруг проблем и целей группы, начав с истории, рассказанной одним из членов группы. В идеале первая история должна вдохновить вторую, а вторая – третью. Если процесс будет продолжаться, члены группы выработают общую точку зрения, которая поможет им приобрести чувство принадлежности к коллективу. Первая история должна быть достаточно эмоциональной и трогательной, чтобы вызвать импульс к рассказу у других и готовность слушать другие истории. Например, история может живо описывать, как говорящий справился с трудной ситуацией на работе.
Чтобы процесс пошел, лучше, если у группы будет открытая повестка, позволяющая историям возникать естественным образом. Также желательно иметь готовый план, чтобы энергию, полученную в результате положительного опыта обмена историями, можно было немедленно направить в действие.