После семинара мы с Дейвом обсудили, почему в его историях больше внимания уделяется негативу, а в моих – позитиву. Он считал, что негативные истории оказывают более сильное влияние, чем позитивные. Я тоже использовал негативные истории, когда мне нужно было обучить людей скучным подробностям какого-либо дела. Дело в том, что люди больше учатся на ошибках, чем на успехе.

В конце концов я понял, что наши точки зрения дополняют друг друга, но наши истории служили разным целям: мои предназначались для мотивации, а Дейва – для обмена знаниями. В его историях, например, описывалось, как и почему команда не смогла добиться своей цели, чтобы помочь другим избежать тех же ошибок. (Чтобы вытянуть из людей подобные истории, Дейву часто приходилось начинать с того, чтобы просить рассказать об успехах, даже если эти рассказы были менее полезны для передачи знаний.) Тогда-то я и начал понимать, что цель истории может определять ее форму.

Конечно, даже оптимистичные истории должны быть настоящими и правдоподобными, поскольку пресыщенная корпоративная публика умеет отличать полуправду. Истории, которые рассказывают с целью вызвать действие, должны выполнять обещания и содержать достаточные доказательства положительного результата. Но истории, предназначенные в основном для передачи знаний, должны быть абсолютно правдивыми. Поскольку их цель – добиться понимания, а не действия, в них подчеркивается опасность невежества; они предназначены не для того, чтобы вдохновлять людей, а для того, чтобы предупредить их, чтобы они были осторожны. Как минималистические истории, которые я рассказывал, чтобы вдохновить на действие, отличались от традиционных развлекательных историй, так и эффективные истории, предназначенные для обмена знаниями, будут иметь скорее негативную, чем позитивную окраску.

Поняв, что разные формы повествования могут служить разным бизнес-целям, я стал искать, как еще менеджеры могут заставить истории работать на себя. Начали появляться новые типы историй, не обязательно соответствующие правилам, выведенным Аристотелем, но тем не менее успешно применявшиеся в ряде организаций. (Описание некоторых из них и цели, в которых их можно использовать, см. во врезке «Каталог сторителлинга».) Я продолжал сталкиваться с неожиданными случаями, связанными с характером сторителлинга в организациях.

Например, кроме негативных, встречаются еще и «скучные» истории. В своей книге Talking about Machines («Разговоры о машинах») Джулиан Орр пересказывает несколько историй, ходивших среди техников по ремонту компании Xerox. В них много подробностей, но они еще меньше похожи на истории, чем мой рассказ о медработнике из Замбии. В большинстве из них представлены решения технических проблем, но отсутствует сюжет и явный персонаж. Их вообще с трудом можно назвать историями, и они не представляют интереса ни для кого кроме узкого круга посвященных в конкретную техническую проблему. Почему они интересны этой ограниченной аудитории? Потому что ими движет подробное объяснение причинно-следственной связи между действием и его последствиями. Например: