Но, по мере того как я искал примеры подобных историй, я обнаруживал, что большинство из наиболее успешных были на удивление схематичными и не содержали подробностей воображаемого будущего. Вспомните речь Уинстона Черчилля «Мы будем сражаться на пляжах» и Мартина Лютера Кинга – младшего «У меня есть мечта». Ни в той, ни в другой будущее не описывалось настолько подробно, чтобы стать в мыслях слушателей «знакомыми землями».

Со временем и частично в процессе работы по планированию корпоративного сценария я понял почему. Конкретные прогнозы о будущем, скорее всего, окажутся неверными, потому что почти неизбежно отличаются от того, что в конце концов происходит, и лидеры, обещающие что-то конкретное, рискуют утратить доверие. Следовательно, история, предназначенная для того, чтобы подготовить людей к переменам, должна вызывать общее представление о будущем и задавать направление движения, но без лишних подробностей. Подумайте о корпоративном будущем, о котором говорил Джек Уэлч: «General Electric будет занимать или первое, или второе место в отрасли, или мы уйдем из этого сектора». Это ясное, но общее описание будущего, к которому Уэлч хотел привести компанию. Как и в моей истории о Замбии, хотя и по другим причинам, в этом заявлении не содержалось слишком много информации.

Мне также встречались истории, использовавшиеся в довольно необычных ситуациях, когда требовались скорее ответные, чем упреждающие меры. Эти истории нейтрализовывали негативные, циркулировавшие, как вирус, по организации и угрожавшие поразить всю ее. Дейв Сноуден из IBM первым указал мне на то, как можно использовать истории подобным образом. Он выдвинул гипотезу, что позитивную историю можно приложить к негативной, чтобы уничтожить ее, как антитела нейтрализуют антиген.

Например, на заводе IBM по производству ноутбуков в Великобритании среди рабочих циркулировали истории о менеджерах предприятия, которых обвиняли в том, что они «не занимаются настоящей работой», «им слишком много платят» и «они понятия не имеют, каково работать на конвейере». К ним добавили еще одну: однажды новый директор завода надел белый халат и без всяких объявлений сел за конвейер по производству ноутбуков ThinkPad. Он попросил рабочих конвейера помочь ему. В процессе кто-то спросил: «Почему вы зарабатываете настолько больше меня?» Он ответил просто: «Если ты напортачишь, ты потеряешь свою работу. Если я напортачу, 3000 человек потеряют работу».

Хотя это и не история в традиционном смысле, слова менеджера – и его действия – послужили основой для истории, которая начала циркулировать в противовес истории о ленивых менеджерах, которым слишком много платят. Вероятно, рабочие говорили что-то вроде: «Черт возьми, вы бы видели, как он ковырялся с этими платами. Да он никогда в жизни не будет работать на конвейере. Но знаете, насчет зарплаты он прав». В течение нескольких дней атмосфера на предприятии улучшилась.

Многие типы повествования, которые можно было бы использовать в организациях в различных целях, еще предстоит разработать. Несколько типов историй, которые я назвал здесь, являются лишь началом, но я надеюсь, что они вдохновят лидеров задуматься о многообразных способах применения сторителлинга. Конечно, способность рассказать подходящую историю в подходящий момент становится важным качеством лидера, которое может помочь менеджерам справиться с проблемами неспокойного мира в двадцать первом веке и добиться результатов.