Усмирить слухи

Слухи постоянно курсируют по любой организации. «Слышали новость?» – менеджерам трудно справиться с этой песней. Если отрицать слух, люди еще сильнее поверят в него. Спрашивать, откуда он взялся, – значит способствовать его распространению. Если игнорировать, то он может выйти из-под контроля. Слухи, касающиеся будущего организации – покупки, реорганизации, кадровых перестановок, – могут ужасно отвлекать сотрудников от работы. Что вы, как руководитель, можете с этим сделать? Один из способов укротить энергию слухов – рассеять их с помощью истории, которая убедит слушателей, что слух ложный или не имеет под собой оснований.

Такая история подчеркивает несоответствие слухов реальности. Можно с помощью мягкой сатиры посмеяться над слухом, автором слуха или даже самим собой, чтобы ослабить его силу. Например, если вы столкнулись с ложным слухом о «неминуемой реорганизации всей компании», то можете пошутить, что администрации сначала нужно разобраться с проблемой, как рассадить членов исполнительного комитета на собрании. Однако имейте в виду, что юмор может привести к обратному эффекту. Злое подшучивание может вызвать заслуженный ответный удар.

Хитрость заключается в том, чтобы плыть по течению, а не против, широкой подземной реки неформальных коммуникаций, существующих в любой организации. Конечно, нельзя высмеивать слух, если он правдив или хотя бы имеет под собой основания. В этом случае вам остается только признать его реальность, объективно оценить и двигаться дальше.

Поделиться знаниями

Значительная часть интеллектуального капитала организации нигде не записана, но находится у людей в головах. Передача ноу-хау в организации и за ее пределы обычно происходит неформально, через истории.

Повествование на тему обмена знаниями необычно в том смысле, что не имеет героя или даже сюжета. Оно посвящено проблемам и тому, как и почему они решаются – или даже чаще не решаются. Они включают описание проблемы, условия и решение. Поскольку в них подчеркивается проблема – например, трудности, с которыми сталкиваются работники при освоении новой системы, – обычно они имеют негативный тон. И поскольку в них подробно обсуждается, почему помогло конкретное решение, они не представляют интереса за пределами небольшой группы людей. В них нет совершенно ничего развлекательного, в них отсутствует большинство элементов обычной истории, но тем не менее они скромно трудятся на благо организаций.

Однако эти истории имеют свои сложности. В корпоративных условиях истории о проблемах не рассказываются и не воспринимаются гладко не только потому, что люди боятся последствий признания своих ошибок, но и потому, что, ослепленные успехом, часто забывают, чему научились в процессе. Поэтому историю, в которой люди делятся знаниями, нельзя убедить рассказать, можно только вытащить ее. То есть может понадобиться обсудить успехи, чтобы убедить людей рассказать, что пошло не так и как это можно исправить.

Вести в будущее

Важной частью работы лидера является подготовка других к тому, что ждет их впереди, будь то конкретные факты реального сценария или более общее видение. История может помочь перенести слушателей из ситуации, в которой они находятся сейчас, туда, где им нужно быть, сделав так, чтобы образ будущего казался им комфортным. Проблема, конечно, заключается в том, чтобы создать правдоподобное повествование о будущем, когда оно неизвестно.