Но давайте вернемся немного назад. Действительно ли истории играют роль в мире бизнеса? Поверьте, я знаком со скептическим мнением на их счет. Когда вы говорите о «сторителлинге» группе расчетливых руководителей высшего звена, будьте готовы увидеть, как они закатывают глаза. Если они достаточно вежливы, но несговорчивы, то будут просто на вас смотреть стеклянными глазами.

Дело в том, что большинство руководителей имеют определенный, и обычно оправданный, образ мыслей. Деловым мышлением движет анализ. Он пробивается сквозь туман мифов, сплетен и домыслов к фактам. Он идет туда, куда ведут его наблюдения, предположения и выводы, незамутненный надеждами или страхами аналитика. Его сила заключается в объективности, беспристрастности, безжалостности.

Однако эта сила также является и слабостью. Анализ может будоражить ум, но вряд ли поможет проложить путь к сердцу. А мы должны идти именно туда, если хотим мотивировать людей не только действовать, но делать это с энергией и энтузиазмом. Во времена, когда ради выживания корпорации необходимы разрушительные перемены, лидерам приходится вдохновлять людей действовать незнакомыми и часто нежеланными методами. С помощью отупляющего каскада цифр или ошеломительного потока слайдов этой цели не достичь. Даже самые логичные аргументы обычно не помогают.

Но эффективный сторителлинг часто оказывается самым подходящим средством мотивации. Более того, в некоторых ситуациях не помогает больше ничего. Убедительные аргументы получают из цифр, но обычно одобряют, если они являются частью истории, то есть ряда событий, соединенных в какой-либо последовательности. История может превратить сухие абстрактные цифры в убедительную картину, демонстрирующую цели лидера. Я видел, как это происходило во Всемирном банке – в 2000 году нас все больше стали признавать лидерами в области управления знаниями – а затем и в других многочисленных крупных организациях.

Так почему мне не понравились советы, полученные от профессионального рассказчика из Джонсборо?

Я выбрал удачное время для поездки в Теннесси. Если бы я обратился за профессиональными советами двумя годами раньше, то, возможно, безоговорочно последовал бы рекомендациям мастера. Но у меня было время подойти к вопросу сторителлинга в организации с точки зрения новичка, свободного от предрассудков о том, как «правильно» рассказывать истории.

Не то чтобы я не мог последовать рекомендациям Пинкертона. Я сразу же понял, как дополнить деталями мою скромную историю о враче из Замбии: описать ее полную драматизма жизнь, бедствие, вызванное малярией, которое она наблюдала ежедневно, и, пожалуй, боль и страдания пациента, за которым она ухаживала в тот день. Можно было бы рассказать о событиях, предшествующих дню, когда она оказалась перед экраном компьютера в глуши Замбии. Можно было бы описать, как она ходила по бесполезным ссылкам, пока не попала на сайт Центра контроля заболеваний. Напряжение растет, и вот наступает момент триумфа, когда она находит ответ на вопрос о малярии, и далее можно было бы в красках описать, как найденный ответ изменит жизнь пациента. Ваша история оказалась бы настоящей эпопеей.