Эта простая история помогла сотрудникам и менеджерам Всемирного банка представить другое будущее своей организации. Когда позже управление стало одним из официальных приоритетов, я рассказывал аналогичные истории для дальнейшего его развития. Тогда я задался вопросом, как можно еще более эффективно использовать инструмент повествования. Я был рациональным менеджером и решил обратиться к специалистам.
В Международном центре сторителлинга я рассказал историю о Замбии профессиональному рассказчику Дж. Г. Пинкертону и спросил, что он о ней думает. Можете представить себе мою досаду, когда он ответил, что не услышал никакой истории. На самом деле я ничего не рассказал. В моем рассказе отсутствовал сюжет. Персонажи не развивались. Кем была эта врач? Какой она была? Каково ей было жить в Замбии и сталкиваться с характерными для этой страны проблемами? То, что я рассказал, – это убожество, а не история. Если я хотел превратить это в «настоящую историю», мне нужно было начать с нуля.
Был ли я удивлен? Не очень. История была довольно примитивной. Однако с советом специалиста была одна проблема. В глубине сердца я считал, что он неправ. Поняв это, я оказался на пороге важного открытия: берегитесь хорошо рассказанных историй!
Тщательно выбранная история может помочь лидеру организации перевести абстрактное понятие в значимый призыв к действию. Главное – знать, какие стратегии повествования подходят к конкретным обстоятельствам.
Специалист по управлению знаниями Стивен Деннинг объясняет, что для оптимального эффекта форма должна следовать за функцией. Ставя под сомнение точку зрения одного из профессиональных рассказчиков, что чем больше, тем лучше, Деннинг указывает, что не всегда желательно (или практично) пускаться в эпичное повествование со множеством сложных персонажей, оригинальных поворотов сюжета, замысловатой завязкой и изящной развязкой. Правда, если у слушателей есть время и интерес, лидер, хорошо умеющий рассказывать, может использовать живые истории, например чтобы способствовать коммуникациям между руководством и сотрудниками или даже развивать сотрудничество, особенно если история эмоционально трогательная. Однако если ваша цель – мотивировать людей к действию, когда им не хочется, лучше пользоваться историей, не перегруженной подробностями. Иначе слушатели погрязнут в них и не смогут сосредоточиться на главном.
Пользуясь опытом, приобретенным во время работы во Всемирном банке, и другими наблюдениями, автор дает несколько советов о том, что следует и что не следует делать рассказчикам в организациях, а также приводит примеры повествований, с помощью которых удалось добиться желаемых результатов. Во врезке «Каталог сторителлинга» представлено семь типов историй, ситуаций, в которых их следует рассказывать, и подсказки на тему, как их рассказывать. Многие из них даже не являются историями в прямом смысле и включают разнообразные формы от изречений до полноценных речей, но успешно применяются, потому что соответствуют ситуации. Поэтому, хотя в бизнесе и принято больше ценить аналитику, чем рассказы, лидеры, способные справиться с первоначальным скептицизмом в отношении сторителлинга, убеждаются, что их творческие усилия окупаются.