Возьмем пример Джеффа, лидера команды в компании, входящей в Fortune 100, который работал над крупным, долгосрочным, напряженным проектом. По вторникам Джефф и его коллеги встречались по поводу проекта со своим начальником Мэттом. Джефф начинал писать еженедельный отчет о проделанной работе в среду, продолжал, когда у него было время, в четверг, пятницу и даже в выходные. В понедельник утром он вручал документ Мэтту. Джефф думал, что еженедельная информация будет полезна Мэтту, но все равно расстраивался, сколько времени он тратит на эти отчеты. Он постоянно жаловался коллегам, но неделя за неделей ничего не говорил Мэтту. С каждой неделей обида Джеффа росла, уважение к Мэтту улетучивалось, а мысль задать ему вопрос казалась все более неудобной. Все шло своим чередом, и проект все больше отставал от графика. Однако, когда Мэтта спросили о ценности еженедельных собраний, он сказал: «Не хочу обидеть лидеров команд, но, по-моему, эти собрания абсолютно бессмысленны».
Часто из лучших побуждений люди считают, что на работе лучше молчать, если они не согласны с общепринятым мнением. Они думают, что идти против мнения начальника или не время, или бессмысленно.
Но, как показывает новое исследование авторов, молчание не сглаживает положение и не способствует высокой производительности. Оно просто глубже загоняет разногласия и может вызвать мощные разрушительные силы. Когда люди молчат о том, с чем не согласны, они наполняются беспокойством, злостью и обидой. Пока конфликт остается неразрешенным, подавляемые ими чувства крепнут, и они все больше сомневаются, стремятся защитить себя и боятся, что если выскажут, что думают, то попадут в неловкое положение или будут отвергнуты. Их неуверенность растет, они снова молчат, занимают оборонительную позицию, и их сомнения растут, таким образом, запуская разрушительную «спираль молчания». Рано или поздно они самоустраняются, иногда просто делают, что им скажут, и не проявляют никакой инициативы, иногда распространяют вокруг недовольство и разочарование, и иногда уходят, не обдумав ситуацию.
Порочные спирали молчания можно заменить конструктивными спиралями коммуникаций, но для этого людям нужно найти в себе смелость действовать по-новому, а руководителям – создать условия, в которых люди будут ценить выражение несогласия. Слишком часто за неудачными продуктами, нарушенными процессами и ошибочными карьерными решениями стоят люди, решившие придержать язык. Если нарушить молчание, на всех уровнях организации начнется приток свежих идей, которые могут вывести ее на совершенно новый уровень.
Никто не предложил альтернативы этим собраниям, и это совершенно типично для нашего исследования. Люди часто убеждены, что лучший способ сохранять отношения и делать свое дело – это помалкивать. На следующих страницах мы рассмотрим, почему молчание так распространено в организациях. Мы обсудим существующие для отдельных людей и организаций издержки молчания, которые остаются скрытыми в течение долгого времени, хотя и растут экспоненциально каждый раз, когда кто-то решает промолчать. И, наконец, мы рассмотрим несколько способов выбраться из трясины молчания.