Мастера убеждения как будто обладают особым чувством, позволяющим им понять, как их коллеги интерпретируют прошлые события в организации и как, вероятно, интерпретируют их предложение. Лучшие специалисты по убеждению, участвовавшие в нашем исследовании, опрашивали тех сотрудников, кто хорошо представлял настроения и эмоциональные ожидания людей, которых им предстояло убедить. Они спрашивали, как те или иные предложения могут повлиять на них на эмоциональном уровне, то есть, по сути, тестировали возможные эмоциональные реакции. Они также собирали информацию в неформальных беседах в коридорах или во время обеда. В конце концов, их целью было сделать так, чтобы эмоциональный настрой процесса убеждения соответствовал чувствам или ожиданиям аудитории.
Проиллюстрируем важность эмоционального соответствия в процессе убеждения следующим примером. Президент авиастроительной компании был уверен, что у конкурентов в США и за рубежом затраты на техническое обслуживание и сроки выполнения работ были настолько лучше, чем у его собственной компании, что они вот-вот начнут терять клиентов и прибыль. Он хотел сообщить о своем страхе и желании немедленно что-то изменить высшему руководству компании. Однажды днем он позвал их в переговорную. На экране проектора они увидели улыбающегося мужчину на старомодном биплане с шарфом, развевающимся на ветру. Правая часть изображения была прикрыта. Когда все расселись, президент объяснил, что, если учесть недавние корпоративные удачи, он чувствует себя как этот пилот. Прошедший год был самым успешным в истории компании. Но затем с глубоким вздохом он заявил, что его радость быстро улетучивается. Президент открыл закрытую часть изображения, и стало видно, что пилот летит прямо в стену. Президент повернулся к аудитории и тяжелым голосом сказал: «Вот что нас ждет». Он утверждал, что компанию ждет крах, если не начать быстро действовать. Затем он перечислил шаги, необходимые для предотвращения угрозы.
Реакция слушателей была немедленной и отрицательной. Сразу после собрания менеджеры, собравшись небольшими группами в коридоре, обсуждали «тактику запугивания» президента. Им казалось, что он сгущает краски. С их точки зрения, в прошедшем году они приложили невероятные усилия и добились рекордного объема продаж и прибыльности. Они гордились своими достижениями. Они пришли на собрание, ожидая признания. Но, к их крайнему удивлению, их отчитали.
В чем была ошибка президента? Для начала ему надо было поговорить с несколькими членами команды высшего руководства и выяснить эмоциональное состояние группы. Тогда бы он узнал, что они нуждаются в благодарности и признании. Ему следовало бы провести отдельную встречу, чтобы похвалить команду за достижения. Затем на втором собрании он мог бы выразить озабоченность грядущим годом. И вместо того чтобы обвинять их в том, что они не думают о будущем, спокойно описать опасности, на его взгляд, подстерегающие компанию, и попросить помочь ему с разработкой новых инициатив.
А теперь давайте взглянем на человека, которому удалось найти правильный эмоциональный настрой при обращении к аудитории. Роберт Марселл – глава команды разработчиков малогабаритных машин Chrysler. В начале 1990-х Chrysler стремилась выпустить новый малогабаритный автомобиль, компания не выпускала новых моделей этого типа с 1978 года. Но высшее руководство Chrysler не хотело браться за нее самостоятельно. Они считали, что альянс с иностранным производителем пойдет на пользу дизайну автомобиля и защитит запасы денежных средств.