Молчание часто начинается с того, что мы предпочитаем не возражать. У нас разные темпераменты, воспитание и опыт, поэтому неизбежно наши мнения, убеждения и вкусы отличаются. Большинство из нас признают ценность такого разнообразия: кому нужен мозговой штурм, если у всех одинаковые взгляды и идеи? Но мы также знаем, как болезненно бывает заявить о своем несогласии. Французское слово différend, что характерно, означает «спор». Не удивительно, что большинство людей считает, что проще промолчать, если они не согласны, чем обсуждать разногласия.

Наше исследование показывает, что тенденция молчать, а не говорить о несогласии существует как в индивидуальных отношениях, так и в группах, где мы боимся, что потеряем статус или даже что нас исключат из группы, если мы будем отличаться. Большинство из нас помнит сильное желание соответствовать в юности. Даже во взрослом возрасте многие в организациях готовы прилагать огромные усилия, чтобы поладить с членами своих рабочих групп, хотя бы поверхностно. Мы делаем то, что, как нам кажется, хотят от нас другие члены группы. Мы говорим то, что, как нам кажется, хотят от нас услышать другие люди.

Вот что произошло на выездном совещании высшего руководства образовательной компании, работающей через интернет. Менеджеры компании хотели понять перспективы развития, и они встретились, чтобы поделиться мнениями и обсудить их. Но выступающие один за другим повторяли сказанное предыдущим. Когда кто-либо осмеливался возразить, коллеги тут же отклоняли его идею. Сняв с обсуждения предложения всех несогласных, руководство радостно заявило о достигнутом «консенсусе». Один за другим члены команды порадовались своим достижениям. Первым выступил директор по маркетингу. «Сегодня мы достигли огромного прогресса, – сказал он. – Я взволнован и с энтузиазмом смотрю в будущее». Финансовый директор продолжил: «Я думал, сегодняшняя встреча пройдет намного хуже. Я ожидал споров. Однако никаких противоречий не возникло». Несмотря на видимость консенсуса, в конце концов многие участники про себя подумали, что встреча оказалась напрасной тратой времени. Заставив замолчать себя и друг друга, они не смогли создать убедительное видение будущего компании и продолжили работать, не имея четкого направления.

Эта встреча показывает, как стремление к единодушию мешает сотрудникам примерно одного уровня и статуса, даже высшему руководству, изучить разные мнения. Многим еще более знакомо желание помалкивать, если уровень разный. Начальнику легко послать сигнал, что работник должен молчать. Возьмем пример Роберта и Линды. Роберт был адвокатом, отвечающим за вспомогательный персонал своей юридической фирмы. Линда, руководившая библиотекой, однажды пришла к Роберту пожаловаться на процесс аттестации. Ей казалось, что многие юристы несправедливо оценивали работу сотрудников библиотеки, и она считала, что они не должны автоматически определять, кто из библиотекарей заслуживает повышения зарплаты и продвижения. Роберт не согласился с ней. «Если ты будешь думать о юристах как о своих клиентах, – сказал он, – то поймешь, почему они имеют право критиковать качество обслуживания в библиотеке». Когда Линда стала настаивать, Роберт рассердился и сказал: «Мы здесь работаем так и так будем продолжать!» Линда больше ничего не сказала и молча вышла из кабинета.