Я говорил фразу, которую вы только что прочитали, перед собраниями людей, по крайней мере, с середины 1980-х, и каждый раз, когда я произношу эти слова вслух, я всегда вижу среди слушателей тех, кто одобрительно кивает. На самом деле члены аудитории часто говорят мне, что это предложение – одна из самых запоминающихся и важных частей моей программы. Это моя версия известного золотого правила «поступай с другими так, как ты бы хотел, чтобы они поступали с тобой», предназначенная для клиентского обслуживания. Я называю его золотым правилом работников. Я еще не встречал влиятельных бизнесменов, которые не согласились бы с этой идеей.

В то же время реальность такова, что многие компании, чьи руководители говорят мне, что они всецело согласны с этим правилом, не обходятся со своими работниками так, как они хотели бы, чтобы они обходились с их клиентами. Конечный результат состоит в том, что с ними обращаются хуже, чем это могло быть.

Итак, почему бы им не следовать золотому правилу работников? Ответ кроется в культуре компании.

Во-первых, компания должна овладеть ориентированием (о котором я говорил в главе 4 «Введение полезности в действие»). Лидерство должно определить направление, в котором компания будет развивать культуру. Если цель – это настоящая клиентоориентированная культура, то начинать следует с верхушки компании, где ее задачи и идеи не только создаются, но также применяются ко всем сотрудникам. Задачи и идеи должны быть предельно ясны. Они излагаются в виде одной простой фразы или даже слова (прежде в этой книге я это называл мантрой), в которых выражаются задача и видение компании. Вы знаете, что мантра «Ace» состоит из одного слова: полезность.

До тех пор пока компания и каждый ее работник не живут определенной мантрой, а лидер не подает пример того, как жить по ней и защищать эту мантру, внутренняя культура может быть неориентированной.

Без мантры, без культурной точки взаимодействия, без штриха на компасе, который каждый смог бы использовать для выбора правильного направления, без хотя бы одного примера для подражания от сотрудника, который сам делает то, чему учит, для всей организации не может существовать клиентоориентированной культуры.

Без всеобщего, постоянно укрепляемого понимания того, «как здесь ведут дела», без реальной системы, которая действительно вознаграждает внутренних и внешних клиентов, все это только разговоры.

На самом деле разговоры о культуре лишь вредят вашей организации. Вам нужно совмещать слова и действия. Если у вас есть мантра – вроде «полезности», – кто-то должен воплощать ее, пока она, испытанная сотрудниками на себе, не станет частью ДНК компании.

Единственный способ, которым вы сможете изумлять клиентов каждый раз, – в первую очередь изумлять ваших сотрудников, относясь к ним так, как вы хотите, чтобы они относились к клиентам. Когда дело касается изумительного клиентского обслуживания, начинать следует изнутри, а результат будет выходить за пределы компании, и каждый в компании должен напрячься и стать лидером в этом начинании.