Я работаю с вами потому, что глубоко верю в будущее этой компании, ее людей, ее возможности что-то изменить к лучшему в нашей отрасли и в мире. И верю в то, что нашу миссию лидерства можно реализовать. Я позитивно воспринимала решения совета о выплате мне премий и компенсаций, но все же работаю не из-за денег. Мне приходилось добровольно отказываться от крупных выплат и компенсаций в связи с реорганизацией, чтобы не было сомнений в моей личной незаинтересованности. Я согласилась досрочно прекратить действие своего контракта, чтобы акционеры могли свободно выбрать исполнительного директора, отвечающего требованиям текущего момента, а все члены совета директоров находились бы в одинаковом положении. Мы ставили перед собой амбициозные цели. Работая в HP, я неоднократно получала предложения заняться чем-нибудь другим – многие из этих предложений весьма интересны и привлекательны. Но долг связывает меня с HP, и я не уйду, если только это не будет вызвано интересами самой компании – или если совет директоров не решит, что так будет лучше.

Итак, о нашей стратегии. Действующий совет директоров разработал и неоднократно совершенствовал различные аспекты нашей стратегии: невзирая на непрерывную конкурентную борьбу с Dell и IBM, мы должны сохранить неповторимую индивидуальность; мы должны сохранить уникальную номенклатуру продуктов (принтеры, компьютеры, прикладные программы и техническое обслуживание); мы продолжим работать в сегментах корпоративных клиентов, массового потребителя и государственных учреждений. Если совет считает это необходимым, все эти решения можно пересмотреть. Лично я убеждена в том, что стратегия определена правильно, а основной задачей на данном этапе является ее эффективная реализация. И все же я считаю, что наиболее сложной проблемой нашей стратегии является решение о выходе на рынок программного обеспечения. Хотя в остальных сегментах бизнеса мы иногда демонстрируем нестабильные результаты, я уверена в том, что мы достигнем всех связанных с ними целей. В сфере разработки программного обеспечения нам следует рассмотреть несколько вариантов дальнейших действий. В частности, речь идет о приобретении какой-либо компании, хотя это будет связано с большими финансовыми трудностями, а в краткосрочной перспективе может быть и невозможно, а также об агрессивной и активной капитализации наших внутренних разработок.

Что касается нашей текущей деятельности, реализация принятой стратегии представляет собой наиболее серьезную проблему, требующую неусыпного внимания управленческой команды и совета директоров. Я уверена в том, что все мы едины во мнении о необходимости радикально повысить эффективность менеджмента и обеспечить последовательность проводимой политики. Мы расходимся во мнении относительно необходимых структурных преобразований. Возможно, это вызвано тем, что мы исходим из разных предпосылок и операционных принципов. В связи с этим хочу изложить свои взгляды.

Во-первых, я работаю исходя из предположения о том, что совет директоров должен постоянно рассматривать кандидатуры талантливых менеджеров, способных со временем стать исполнительным директором компании. В марте, мае, июле 2004 года совет определил это направление деятельности как приоритетное. Мы сошлись во мнении, что наша «скамейка запасных» для должности исполнительного директора слишком ограничена, если учесть масштабы и сложность компании. Мы проанализировали возможные кандидатуры из нескольких отраслей промышленности (вам роздан список кандидатов, с которыми проводились интервью). Думаю, что среди них можно отобрать одного или нескольких человек, которые внесут свежую струю в работу совета. Иными словами, возможно, новых членов совета директоров следует приглашать с прицелом на конкретные вновь созданные подразделения.