Во-вторых, в некоторых случаях структурные преобразования могут быть проведены на основе поглощений сторонних компаний. Например, если мы намереваемся поглотить какую-либо компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечения, то стоит выделить это направление в отдельный вид деятельности, т. е. создать подразделение, подчиняющееся напрямую исполнительному директору. Руководитель этого подразделения тоже может рассматриваться, как преемник исполнительного директора.
В-третьих, возможно, у нас разные взгляды на принципы ведения текущей деятельности. Вряд ли можно считать HP компанией с централизованным управлением и децентрализованным производством. Скорее, ее отличает горизонтальная организационная структура, в которой по вертикали контролируются только финансовые показатели. HP – не единственный пример такого рода. Почти все крупные и организационно сложные компании тоже движутся в этом направлении. Горизонтальная организация бизнес-процессов позволяет нам одновременно сокращать затраты и создавать новые производственные мощности. Текущая модель операционной деятельности предполагает, что изменения в бизнес-процессах приводят к изменениям и в поведении людей. Иными словами, изменения в бизнес-процессах вынуждают изменять организационную структуру. Поэтому я убеждена, что такие процедуры, как SPAR и ASPIRE не только обеспечивают немедленный эффект, но и способны оказать влияние на темпы и направление пересмотра номенклатуры продуктов и наших инвестиционных решений.
В-четвертых, мы пришли к единодушному мнению о том, что создание подразделения IPSG – своевременное и правильное решение. Реорганизации всегда вносят некоторый хаос в нормальное функционирование бизнеса. Но если компания готова к ним, то выгоды должны перевесить риск и затраты. IPG и PSG были готовы к объединению. Лично я считаю, что, в отличие от них, CSG и TSG еще не готовы, хотя им на завершение подготовки требуется не так уж много времени – возможно, до конца налогового года. Мы пришли к выводу, что объединение этих подразделений имеет смысл в том случае, если во главе нового подразделения встанет настоящий лидер. Но по вопросу о том, сколько еще необходимо времени на подготовку объединения, а также относительно кандидатуры лидера возникли разногласия. Иногда мы по-разному оцениваем способности и подготовку различных топ-менеджеров.
В-пятых, поскольку повседневное управление компанией – тяжелая и сложная работа даже при самых благоприятных обстоятельствах, я считаю, что последовательность и стабильность должны быть поставлены во главу угла, по крайней мере, до тех пор, пока не настанет время перемен. Слухи о предстоящих переменах взвинчивают людей и вредят компании.
Все это я сказала не для того, чтобы положить конец дискуссии, а исключительно для прояснения моей позиции. Иногда расхождения во мнениях относительно решения проблемы являются последствием взгляда на нее с разных точек зрения или использования разных исходных предпосылок.
Я уверена в том, что SPAR и операционные приоритеты, которые мы приняли на 2005 году в качестве руководства для менеджеров, сыграют огромную роль в деле развития компании. На их основе мы разработали подробные программы, такие как обеспечение прибыльного роста, оптимальной структуры затрат, совершенствование исполнительной дисциплины, повышение эффективности рыночной деятельности. Мы продолжим анализ выполнения этих программ и будем регулярно докладывать совету директоров о результатах. Важность этой работы для достижения запланированного уровня рентабельности, денежного потока и увеличения доли рынка невозможно переоценить.