Если рациональный актор проецирует стратегию на внешнюю среду, то политик – на внутреннюю. Рациональным актором был, например, Шарль де Голль в годы своего президентства: у него была четкая идея стратегии и ради ее реализации он был готов идти на политические риски. Политический актор больше напоминает президента Жака Ширака. Он держался у власти, маневрировал и торговался, но, когда в 2007 г. покинул Елисейский дворец, никто не мог бы сказать, ради проведения какой стратегии он там поселился. Разве только потому, что, как это ни прискорбно, не имел в Париже квартиры и, став в 2007-м бомжем, был вынужден поселиться у своего ливанского друга[18].

Стратегия содержит оба этих контура – и внутренний, и внешний. Их рассмотрению и будет посвящена настоящая глава.

Гамлет – чрезвычайно симпатичный персонаж. Он восхищает нас своим острым умом, своим изысканным литературным вкусом, своей верностью дружбе, своей глубокой философией. Но в реальном мире он становится причиной катастроф и сам заканчивает жизнь довольно жалким образом, не достигнув ни одной из своих целей. Впрочем, никаких ясных целей он перед собой и не ставит. Он – не рациональный актор. Он и не политик; окружающие не принимают его всерьез и не верят ни единому его слову.

Оптимист Наполеон утверждал: «Стратегия – примитивное искусство, в котором все зависит от исполнителя». По поводу исполнителя с ним, пожалуй, можно согласиться, но вот по поводу примитива… Как бы там ни было, стратегу приходится работать руками по локоть в грязи. Он постоянно вынужден сталкиваться с реальностью, с сопротивлением материи идеям, с бесконечными трениями, нестыковками, непредвиденными осложнениями.

В мире экономики, в частности в деятельности компании, суровая проза жизни с ее «пакостями, которые всегда летают эскадрильями»[19], берет верх над самыми блестящими идеями. Что в таком случае следует делать? С чего начинать? Какие вопросы задать себе? И что на них ответить?

Позвольте представить: Гамлет с руками по локоть в грязи.

Выше мы уже упоминали SWOT-модель, которая сегодня, пожалуй, является наиболее популярным методом стратегического анализа. Вопреки (или по причине) ошибок, к которым приводит. В конце концов, ошибаться тоже можно красиво.

SWOT расшифровывается следующим образом: Strenghs (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). SWOT-анализ предлагает исследовать сильные и слабые стороны компании, а также благоприятные возможности и угрозы, таящиеся во внешней среде. Тогда матрица SWOT предстает в следующем виде:

Рис. 17.1. Матрица SWOT

Суровая критика SWOT-анализа наверняка шокирует тех, кто провел долгие часы, заполняя ячейки представленной таблицы, и не желает узнавать, что, вероятно, напрасно потратил время.

В матрице SWOT есть один существенный недостаток: она подразумевает, что сильные и слабые стороны являются чем-то объективным, поэтому уделяет слишком мало внимания исследованию внешней среды. Отсюда вытекает вывод: что хорошо сработало в одном месте, так же хорошо сработает и у меня. Эта убежденность – одно из главных стратегических заблуждений, способных привести к трагическим ошибкам. Вспомним австрийских генералов: они хотели в точности воспроизвести наполеоновский план сражения и в результате потерпели сокрушительное поражение под Аустерлицем.