• Технологические факторы. Эти факторы одновременно и наиболее легко различимы – пертурбации в экономике часто происходят вследствие появления новых технологий, – и трудноопределимы, поскольку новые технологии постоянно преподносят самые удивительные сюрпризы. В 1999 г. все вокруг говорили: «Интернет окажет серьезное воздействие на действие всех компаний без исключения». Эту фразу повторяли все кому не лень, словно волшебное заклинание, и в общем-то все были готовы к появлению множества стартапов, но никто не думал, как интернет повлияет на судьбу бесчисленных brick and mortar[16]. Люди охотно допускали, что можно будет приобретать железнодорожные билеты онлайн, но никому и во сне не могло присниться, что уже в 2015 г. компания Blablacar отберет долю рынка у французской государственной сети железных дорог SNCF – просто потому, что это стало технологически возможным. Блок в мозгу мешал видеть, как новая технология перевернет всю транспортную отрасль. Этот пример служит лишним подтверждением справедливости знаменитого закона Габора: «Все, что технически осуществимо, рано или поздно будет осуществлено».
• Поведенческие факторы. Может сложиться впечатление, что в эпоху интернета и цифрового телевидения с его множеством каналов демонстрация фильмов в кинозалах становится архаизмом, обреченным на вымирание, – ведь, чтобы пойти в кино, зрителю надо предпринимать специальные усилия и перемещаться в пространстве. Но кинотеатры выживают потому, что используют поведенческий фактор: людям приятно собраться компанией и вместе сходить посмотреть новый фильм.
Цепочка ценности
Приведенная выше схема вводит понятие цепочки ценности. Между поставщиками, компанией и потребителями существует хронологическая связь, выраженная в виде операций и материальных потоков. Например, компания закупает комплектующие у субподрядчика, затем осуществляет сборку продукта, после чего дистрибьютор выставляет его на продажу. Этот процесс происходит во времени и подчиняется логике движения потоков материалов.
Компания позиционирует себя в цепочке ценности между поставщиками и потребителями. Это позиционирование вынуждает ее найти ответ на следующие вопросы:
• Что лучше: приобрести комплектующие или произвести их самостоятельно?
• Что лучше: привлечь для продаж дистрибьютора или заниматься продажами самостоятельно? И почему бы не отказаться от услуг поставщиков комплектующих, если я могу производить их сам? Если я выпускаю автомобильные двигатели, что мешает мне заняться выпуском автомобилей? Мы вернемся к рассмотрению этих вопросов и дадим на них ответы в главе 18.
• Насколько компания сосредоточена на стратегически важных этапах создания добавленной стоимости?
• Если компания представлена на стратегически важных этапах создания добавленной стоимости, насколько полно она использует свои ключевые компетенции?
Последний вопрос подразумевает, что внутри организации также существует цепочка ценности. Каждая компания занимается как второстепенными (бухгалтерия, отдел кадров и т. п.), так и основными (закупки, внутренняя логистика, обработка, контроль качества и т. п.) видами деятельности, непосредственно связанными с созданием ценности для потребителя. Эти виды деятельности выстраиваются в цепочку в соответствии с хронологией и притоком материалов. Это и есть внутренняя цепочка ценности.