В отличие от причин существования компании, основных ценностей, которые никогда не меняются, и деловой установки, которая изменяется нечасто, якоря стратегии организации должны меняться всякий раз, когда меняется конкурентная среда, а состояние рынка призывает использовать другие подходы. То, как часто это происходит, может зависеть от структуры рынка или отрасли данной организации (см. врезку «Стратегическая стойкость»).
Как часто ваша организация должна изменять свои якоря стратегии?
Это будет зависеть в основном от двух характеристик отрасли: барьеров для входа на данный рынок и уровня инноваций.
Когда входные барьеры высоки, а уровень инноваций относительно низок, якоря стратегии прослужат длительное время и потребуют меньших изменений. Авиакомпании, конечно, попадают в эту категорию.
Когда входные барьеры низки, а уровень инноваций высок, якоря стратегии должны пересматриваться намного чаще. Этому стандарту соответствуют компании онлайн-приложений.
Когда входные барьеры и уровень инноваций высоки (в эту категорию можно отнести фармацевтические компании), долгосрочность стратегии опускается где-то до промежуточного значения. То же самое верно, если низки и входные барьеры, и уровень инноваций, как это наблюдается во многих мелких сервисных компаниях, включая юридические, консультационные и рекламные.
В некоторых случаях один из якорей стратегии организации может отсутствовать в списке, потому что он еще не является частью текущей деятельности организации, но должен быть добавлен. Именно поэтому организации важно понимать, что процесс определения якорей стратегии не должен быть абсолютно реактивным или историческим. Иногда сам он приводит организацию к осознанию факта, что текущая деятельность не является правильной или достаточной для успеха, и разграничения, как, соответственно, и изменения, необходимы.
Другой результат установления якорей стратегии облегчает возможность соглашения о том, чего не должна делать организация.
Мы работали с организацией, которая управляет школами, предоставляющими льготы на обучение. Как во многих организациях, имеющих определенные задачи, у руководителей школ существует реальное искушение давать все требуемое любому человеку. Конечно, при ограниченных ресурсах и высоких ставках расходы не являются стратегически значимыми.
Команда начала создавать исчерпывающий список всего, что на тот момент характеризовало ситуацию в компании: детский сад до пятой ступени, стандартизация основных процессов обучения, штаб в Техасе, немного более низкая оплата сотрудников, чем в средних государственных школах, акцент на безопасность учащихся, отсутствие услуг транспортировки, стимулирование деятельности, стимулирование информации, никаких специальных программ обучения, акцент на принцип добровольности и причастности родителей, внутреннее поощрение лидеров, проведение оценок, внимание на льготы для детей, низкие расходы, минимальный брендинг и маркетинг, образование, имеющее целью развитие характера, цены, контролируемые государством, модель распространения лидерства, местная автономия директора, никаких интриг, сотрудники, увлеченные выполнением задач.