Я работал с подразделением кондитерских изделий крупной продуктовой компании. Мы начали обсуждение стратегии, рассмотрев исчерпывающий список истин об их бизнесе: интегрированная модель доставки прямо в магазины, сильный бренд, клиентоориентированность, обновление ассортимента, качество продукта (вкус), рычаги, являющиеся частью крупной компании, операции по установлению конкурентного преимущества, соперничество с частной маркой, участие компании-учредителя, суперпремиальный бренд, веселое место для работы, низкие прибыли, штаб в Нью-Йорке, семь американских фабрик, высокое качество, фокус на американский рынок, сложность операций, превосходные продукты, использование маркетинга в магазинах, мультибренды, приверженность потребителя и активное использование технологий.

Затем руководители взглянули на флипчарт со всеми этими пунктами и начали искать возможные якоря. Чтобы помочь им, мы спросили: «Какой из этих пунктов настолько фундаментален, что может использоваться как точка зрения, определяющая при любом другом решении?» Ответы не обнаружились мгновенно, но, как обычно, в течение пяти или десяти минут начали выявляться несколько сильных позиций, так же как некоторые пункты, очевидно, не годились на роль якорей стратегии (например, штаб в Нью-Йорке).

Поскольку люди начали обсуждать возможные якоря, они придумали лучшие способы описать то, что первоначально внесли в прекрасный список. Мы напомнили им, что это беспорядочный, нелинейный процесс и что именно так и должно быть.

Всякий раз, когда кто-либо предлагал возможный якорь, мы спрашивали команду, будет ли он основным или это еще одна функция чего-либо в серьезном и исчерпывающем списке. В конце команда выбрала следующие якоря стратегии: превосходство продукта, продвижение в магазинах и предсказуемые финансовые показатели.

Команда говорила, что успех будет зависеть от 1) проведения дегустаций более высококачественного товара, чем у конкурентов, 2) силы мерчандайзинга в магазинах и при размещении и 3) последовательных и постоянных финансовых результатов, предоставленных компании-учредителю. Каждое принимаемое решение должно оцениваться в свете этих точек зрения.

Например, если появится организация, желающая приобрести подразделение, то команда оценила бы эту возможность по трем критериям: 1) есть ли у кандидата продукты высшего качества по отношению к конкурентам? 2) можем ли мы продвигать эти продукты в магазинах способами, соответствующими нашим высоким стандартам? 3) разумный ли это шанс увеличить прибыль в ближайшем будущем? Если ответ на эти вопросы «да», то вероятно стратегическое слияние. Если ответы «нет», приобретение, вероятно, окажется стратегически согласованным решением, независимо от того, насколько привлекательным оно будет.