После часа мозгового штурма и страстных дебатов были найдены следующие якоря стратегии: стандартизация операций, выборочный маркетинг, стимулирование работы и показателей. Решено, что способ, гарантирующий успех и выделяющий среди конкурентов, состоит в том, чтобы убедиться: каждое принимаемое решение отражает 1) способность усиливать стандартизированные процессы эффективности при низких расходах, 2) использование только эффективного целенаправленного маркетинга для родителей в обслуживаемых микросегментах и 3) постоянное внимание на достижениях учащихся и возврате инвестиций родителей.
Эти якоря также привели к пониманию того, что не нужно делать (оказывать услуги транспортировки и специального образования).
Первоначально такие решения вызвали недовольство, но руководители компании узнали: их возможность преуспеть в конкурентоспособном мире означает, что они должны производить трудные стратегические изменения в направлении движения.
Многие команды руководителей сражаются с нежеланием лишаться возможностей, которые кажутся в основном хорошими и легко доступными вне контекста стратегии, но при этом могут отвлечь организацию и отдалить ее от исполнения намерения. Якоря стратегии придают команде руководителей храбрости для преодоления этих преград, чтобы следовать выбранным курсом.
Многие команды руководителей сражаются с нежеланием лишаться возможностей. Якоря стратегии придают команде руководителей решимости преодолевать эти преграды, чтобы сохранять выбранный курс.
Некоторые люди спрашивают, почему якорей стратегии три, а не четыре, два или пятнадцать. Несколько лет назад я ответил бы: «Что ж, если вы считаете, что иметь четыре или пять лучше для вашей организации, тогда давайте их поищем». Но за эти годы я понял, благодаря поддержке клиентов и консультантов, что должно быть именно три якоря. Предполагаю, что здесь есть что-то и от идеи триангуляции[7] или трехногого табурета. Возможно, три – простое число, которое можно запомнить или иметь в виду в любой момент времени. В любом случае, я убежден, что три – почти всегда правильное число фильтров, которые организация должна применить, чтобы принять решение максимально взвешенно.
Вопрос 5: Что важнее всего прямо сейчас?
Ответ самым непосредственным и существенным образом повлияет на организацию по сравнению с любыми другими утверждениями, возможно, потому что включает две сводящие с ума проблемы, с которыми ежедневно сталкиваются компании: организационные предписания и барьеры.
У большинства организаций, с которыми я работал, было слишком много высоких приоритетов достижения целевого уровня, необходимого для успеха. Желая охватить все свои базовые установки, они создают длинный список несоизмеримых целей и тратят на них время, силы и ресурсы. В результате почти всегда многие инициативы реализуются посредственно, а самое важное не доводится до конца. Этот феномен лучше всего отражен в замечательной пословице: «Если важно все, значит, ничего не важно».
Когда CEO объявляет, будто высшими приоритетами компании в течение года являются увеличение дохода, улучшение обслуживания клиентов, введение инновационных продуктов, сокращение расходов и увеличение доли на рынке (мы рассматривали подобные списки раньше), он гарантированно не привлечет достаточного внимания ни к одной из этих целей. Высокие слова заставят отвлечься, рассеют внимание, а кроме того, появится дополнительное следствие: барьеры подразделений.