• Продукты для домашних животных.

• Расположение как на складе.

• Легкий доступ и парковка.

• Обучение сотрудников и развитие возможностей.

• Наем для выстраивания отношений и культурного приспособления.

• Сезонные сотрудники.

• Билеты на подъемник для лыжников без наценки.

• Скидки сотрудникам.

• Магазин открыт допоздна.

• Минимальная реклама.

• Активное спонсорство местных событий.

• Либеральные условия возврата.

• Гибкая политика занятости и часов работы.

• Немного лучше, чем заработная плата и бонусы в отрасли.

• Шесть магазинов на территории города.

• Высокое сотрудничество магазинов.

• Прокат оборудования.

Это длинный и исчерпывающий список, такой, каким и должен быть. Невозможно не заметить, что некоторые пункты несколько перегружены, нет четкой последовательности в изложении. Другими словами, рядом поставлены яблоки, апельсины, обезьян и прекрасный «Кадиллак». Лучше быть избыточным и немного непоследовательным, чем пропустить что-то важное. Цель в том, чтобы выложить карты на стол (фактически флипчарт) так, чтобы члены команды руководителей могли увидеть картину целиком. И стоит отметить: когда мы работаем с клиентами, мы не пишем эти пункты в виде линейного списка. Мы рисуем большую область в виде амебы на флипчарте и начинаем заполнять ее терминами и фразами. Это дает возможность увидеть взаимосвязь между терминами, что важно для следующего шага.

Действия на этом этапе несколько хаотичны, трудны, ненаучны и забавны. Руководители должны найти образы, которые укажут на стратегическое управление и якоря организации. Другими словами, они должны определиться с положениями или сочетанием положений, согласованных друг с другом, чтобы сформировать тему или категорию. У Майкла Портера этот процесс назван системными картами деятельности{9}.

Если рассмотреть сеть спортивных магазинов, то каждый из них располагается в большом здании с низкой арендной ставкой; тратятся минимальные деньги на мерчандайзинг и обозначения; привлекается минимальная реклама и традиционный маркетинг; устанавливаются относительно низкие цены. Команда руководителей может обозначить этот потенциальный якорь так: «держать цены низкими, экономя на всем, на чем можно» или так: «уменьшать фиксированные расходы, насколько возможно». Как ни скажи, этот подход будет свидетельствовать о низких ценах и малых расходах.

Точно так же, конечно, видна связь между предложением свободного измерения давления и медицинского оборудования, свободного пространства для встреч местных спортивных команд и бойскаутов, легким доступом и вместительной парковкой и спонсорством местных спортивных мероприятий: так можно «завоевать лояльность местных жителей и добиться общественного признания».

Наконец, конкурентоспособная заработная плата и бонусы, инвестиции в обучение, наем по поведенческим ценностям, гибкий график работы, скидки сотрудникам и даже либеральные условия возврата можно представить так: «создать позитивную, гибкую окружающую среду для сотрудников» – еще один якорь (см. рисунок «Стратегии амебы»).

Помните, этот процесс всегда будет немного беспорядочным и постепенным. Он потребует обдумывания, реагирования и время от времени интуитивного обобщения со стороны членов команды руководителей. Тем не менее это надежный процесс, и он приведет к результату, который поддержит команду и добавит уверенности в том, что решения должны приниматься обдуманно, то есть – стратегически.