Независимо от величины организации ответственность за достижение основной цели должны разделять все члены команды руководителей. Это верно даже в случае, если данная цель на первый взгляд не имеет непосредственного отношения к некоторым подразделениям организации. Чтобы осознать это, полезно представить, как члены руководства, собираясь на совещания, оставляют за стенами зала для совещаний все, что указывало бы на их принадлежность к конкретному подразделению. Или, как я люблю говорить, они должны сменить свои местные шляпы на общекорпоративные. Я уже рассматривал эту базовую идею, когда описывал команду номер один в разделе «Создать сплоченную команду руководителей»; основные выводы, безусловно, стоит повторить здесь.

В сплоченной команде руководители не просто представляют подразделения, которыми управляют, а решают проблемы, стоящие на пути к достижению успеха организации в целом. Это означает, что они с готовностью предлагают имеющиеся у них ресурсы тем подразделениям, которые способны принести бо́льшую пользу и принимают активное участие в достижении основной цели, независимо от того, насколько тесно она связана с их непосредственными функциональными обязанностями. И хотя отдельные члены команды, безусловно, имеет больший опыт и несут бо́льшую ответственность за определенные направления деятельности организации, они не будут отказываться от предложенной помощи и стремиться действовать в одиночку. К сожалению, во многих командах регулярно происходит прямо противоположное.

Слишком многие руководители мнят себя представителями Конгресса США или Организации Объединенных Наций и, приходя на совещания, всем своим видом показывают, что пришли сюда исключительно с целью лоббирования и защиты интересов своих «избирателей». Когда они видят, что в повестку совещания не внесены вопросы, относящиеся к сфере их деятельности, то делают все возможное, чтобы избежать участия в обсуждении, надеясь, что встреча быстро завершится. Или же они пытаются вклиниться в обсуждение для того, чтобы переключить всеобщее внимание на проблемы своего отдела.

Это идеальный рецепт для превращения встречи в бесполезное мероприятие. Вопросам организации совещаний посвящен отдельный раздел данной книги, пока же я хотел бы донести до вас лишь одну мысль: отсутствие жесткой повестки дня почти всегда приводит к худшему, что может случиться на встречах, – будут приняты плохие решения.

Выгоды от согласования основной цели огромны. В этом случае соперничество между различными подразделениями становится гораздо менее вероятным, поскольку руководители перестают считать своей главной обязанностью борьбу за выполнение лишь тех задач, которые входят в зону их ответственности. Концентрация внимания участников совещания усиливается, поскольку второстепенные вопросы отбрасываются в сторону. Ясность в вопросе о том, какое направление работы наиболее приоритетно, позволяет прийти к общему согласию при распределении ресурсов компании. И, кроме того, практически отпадает необходимость разбираться в частных интригах, причем не только на уровне исполнительной власти, но и на более низких уровнях: люди быстрее находят компромисс, когда понимают, зачем он и что нужно для его достижения.