Данный вопрос не требует пространного обсуждения, за исключением предупреждения команде руководителей о том, что решение не может быть пущено на самотек. Хотя в большинстве организаций среди руководителей существует понимание того, кто и что делает в команде, попытки ясно и четко сформулировать это могут неожиданно привести к появлению ненужных проблем.
В основе одной из возможных – факт, что в большинстве организаций для наименования подразделений используются стандартные названия. С учетом некоторой отраслевой специфики, в управлении, как правило, находятся такие подразделения, как отдел продаж, отдел маркетинга, отдел финансов, операционный отдел, отдел кадров, инженерная служба, отдел информационных технологий, отдел по обслуживанию клиентов и юридический отдел. И хотя описание функциональных обязанностей в общем и целом неплохо отражает сферу ответственности руководителей, я не перестаю удивляться тому, что получается всякий раз, когда я прошу членов команды спокойно и чуть более подробно, чем принято обычно, изложить свои обязанности на бумаге.
Довольно часто для членов команды руководителей написанное коллегами становится сюрпризом. Иногда сразу два человека утверждают, будто отвечают за выполнение одной и той же задачи или процедуры: «Эй, в моем списке тоже есть пункт о развитии бизнеса!» В других случаях, напротив, некоторые направления оказываются «бесхозными»: «Эй, почему ни в одном списке нет стратегического планирования?»
Во многих случаях источник проблемы – лидер команды, часто CEO. Многие высшие руководители принимают на себя активную роль, выходя далеко за пределы своей ответственности за управление командой, и это может привести к путанице. Например, в небольших организациях основатель и CEO сидит сразу на двух стульях: руководит командой менеджеров и одновременно сам является исполнителем.
Двуглавый CEO
Одной из первых организаций, обратившейся ко мне за консультацией, была начинающая компания по производству модной одежды, разместившаяся на небольшом товарном складе и имевшая штат из пяти работников. CEO изначально совмещал общее руководство компанией с должностью главного дизайнера. Когда компания начала стремительно расти и получила признание на рынке, он повысил одного из работников до начальника производства (изначально тот работал в компании менеджером по поставкам и одновременно уборщиком, но со временем оказалось, что он еще и замечательный дизайнер).
Проблема, конечно же, оказалась в том, что CEO, несмотря на произведенное им назначение, продолжал брать на себя роль главного специалиста, что порождало путаницу в головах работников, включая новоиспеченного начальника производства. Во время совещаний, когда CEO вступал в обсуждение вопросов, касающихся выпуска продукции, остальные сотрудники не решались спорить с ним, ошибочно полагая, что он говорит как CEO и своими словами ставит точку в обсуждении вопроса. В действительности же он в это время выступал как дизайнер одежды и надеялся на поддержание дискуссии.
Поняв, что он, сам того не желая, препятствует плодотворному обсуждению и подрывает авторитет руководителя производства, CEO решил во время собраний более явно показывать, в какой роли выступает и каковы его истинные намерения – внести свой вклад в обсуждение или завершить его, воспользовавшись полномочиями CEO.