Необходимость постоянного повторения не является свидетельством чрезмерного цинизма со стороны сотрудников; это результат общепринятой почти пародийной практики общения, сложившейся во многих организациях. Это явление хорошо проиллюстрировано Скоттом Адамсом, создателем комиксов с главным героем Дилбертом[8].

В конце концов, практически каждый руководитель говорит, что качество работы превыше всего, что клиент всегда прав и что кадры являются наиболее ценным активом организации. Эти фразы стали уже до смешного расхожими. Поэтому неудивительно, что сотрудники не слишком доверяют заявлениям руководителей и предпочитают дождаться подтверждений серьезности их слов. Одним из лучших тестов на серьезность служит частота повторений в течение длительного времени.

К сожалению, большинство руководителей, с которыми мне приходилось работать, не считают нужным повторяться. Они ведут себя как в анекдоте про супружескую пару со стажем, когда жена спрашивает мужа: «Почему ты больше не говоришь мне, что ты меня любишь?» На что поначалу растерявшийся муж отвечает спустя мгновенье: «Ну, я же сказал, что люблю тебя, когда мы поженились. Я дам тебе знать, если что-то изменится».

Руководители неосознанно делают то же самое, считая достаточным выступление на ежегодном собрании с изложением стратегии и обозначением приоритетов организации. Они полагают, что подходят к делу весьма тщательно, когда объявляют, что слайды для их презентации можно найти на корпоративном сайте. А потом они бывают сильно удивлены, когда спустя несколько недель узнают, что сотрудники действуют не в соответствии с тем, что им было сказано, и что большинство не может даже достаточно точно воспроизвести новую стратегию организации.

Проблема в том, что руководители часто путают простую передачу информации аудитории с возможностью для этой аудитории понять, усвоить и принять передаваемое сообщение. Единственный способ принять сообщение – получить его повторно за определенный период, в различных ситуациях, предпочтительно от разных людей. Вот почему успешные руководители видят себя прежде всего Главными Напоминателями. Два наивысших приоритетов их деятельности – определение направлений деятельности организации и регулярное напоминание о них своим подчиненным. Так почему же столь многие руководители оказываются не в состоянии поступать именно так?

Многим не нравится роль Напоминателя, поскольку они считают ее слишком расточительной и неэффективной. Их учили избегать дублирования практически в каждом аспекте деятельности, поэтому им трудно изменить свои принципы коммуникации. Других руководителей беспокоит не столько расточительность частых повторений, сколько факт, что постоянные напоминания могут быть оскорбительными для аудитории. Они полагают, что для сотрудников вполне достаточно одного объяснения с последующим контролем выполнения сказанного.

Эти руководители не учитывают, что сотрудники понимают необходимость повторения. Они знают, что направленное сообщение не столько интеллектуальный, сколько эмоциональный акт. Работники не анализируют слова руководителя исключительно с точки зрения их разумности или принудительности. Их в большей степени интересует, насколько серьезны намерения руководителя и насколько он убедителен. Это опять же приводит нас к тому, что повторять сообщения обязательно.