Каскадные коммуникации обеспечивают хорошую возможность изменить ситуацию. Удивительно, но, когда сотрудники из разных подразделений слышат, что их руководители после совещаний говорят одно и то же, они действительно начинают верить: регулирование и ясность достижимы. Это позволяет руководству быстро получить значимый выигрыш, который придает одинаково важный импульс как руководителям, так и сотрудникам.

Одним из самых первых моих клиентов была международная компания, занимавшаяся разработкой программного обеспечения. Ее подразделения были разбросаны по всему миру. Неудивительно, что сотрудники, работающие в разных офисах, чувствовали себя оторванными друг от друга, независимо от того, сколько электронных писем, видеосообщений или корпоративных футболок они получали.

Поэтому руководители подразделений начали применять каскадные сообщения, передавая непосредственным подчиненным одну и ту же информацию после совещаний. Те, в свою очередь, должны были довести эти же сообщения до рядовых сотрудников.

Я помню тот день, когда женщина, возглавлявшая кадровую службу в Австралии, позвонила своей коллеге в Германию, чтобы рассказать о корпоративных новостях, которые только что услышала от своего босса. На что немецкая коллега удивленно ответила: «Эй, мой босс только что сказал мне то же самое!» Так один простой пример согласованной неформальной коммуникации позволил им ощутить на себе результаты регулирования в заметно большей степени, чем при применении любых других, более распространенных способов коммуникации.

Можно выделить три ключевых момента каскадной коммуникации: сообщения должны доставляться последовательно от одного руководителя к другому; они должны доставляться своевременно; это должно происходить в рамках живого общения в реальном времени. Данный процесс начинается в конце совещания руководителей, в тот самый момент, когда руководители, как правило, стремятся поскорее покинуть зал заседаний. Вот тогда кто-то и должен задать вопрос стоимостью в шестьдесят четыре тысячи долларов: «Эй, а что мы должны будем рассказать нашим людям?»

В течение следующих нескольких минут (иногда требуется больше времени) руководители анализируют состоявшееся на совещании обсуждение и решают, какие из принятых решений могут быть озвучены коллективу, а какие нет. Мы называем это «подлежащими передаче разъяснениями». Часто случается, что в это время руководители приходят к иным выводам, нежели те, что, казалось бы, выработаны во время совещания. Это позволяет получить реальную ясность по обсуждавшимся вопросам и достигнуть согласия в том, какие именно правдивые слухи должны получить дальнейшее распространение. Конечно, это отнимает дополнительное время, но игнорирование данной процедуры часто обходится еще дороже.

В начале своей карьеры я работал в компании, боровшейся за сокращение расходов. В результате долгого обсуждения руководством компании было принято решение о временном прекращении найма новых сотрудников до тех пор, пока ситуация с доходами не улучшится.