– Руководители регулярно напоминают непосредственным подчиненным об этих аспектах ясности.
– Руководители покидают совещания, имея четкое и конкретное соглашение о том, какая информация будет доведена до подчиненных, и эта информация сразу после совещания распространяется с использованием каскадного метода коммуникации.
– Сотрудники могут четко сформулировать, в чем состоят задачи организации, перечислить основные ценности, стратегические ориентиры и текущие цели.
Что это даст лично вам?
В последний раз обратимся к нашим двум организациям.
Первая организация использует простые и практичные процессы приема сотрудников на работу, обучения и вознаграждения их, опираясь на базовые ценности, культуру, стратегию и цели организации. Кроме того, руководители организации полностью вовлечены в кадровые процессы и рассматривают их как полезные инструменты для достижения успеха в своей работе.
Вторая организация использует множество процессов, направленных на работу с кадрами, но большинство из них носят общий характер, слишком громоздки и не настроены на уникальную культуру и деятельность компании. В результате руководители организации считают их в значительной степени бесполезными и не имеющими отношения к работе.
Вопрос: Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?
Шаг 4. Усилить ясность
Не менее важным, чем необходимость распространить ясность, является факт, что руководители здоровой организации не всегда могут быть рядом, чтобы напомнить сотрудникам о задачах компании, ее ценностях и так далее. Чтобы убедиться, что ответы на шесть ключевых вопросов вплетены в ткань организации, лидеры должны сделать все возможное для усиления ясности ответов, в том числе структурного усиления. Для этого необходимо быть уверенным, что каждый человек, каждый процесс, в который вовлечены люди, от найма и управления персоналом до профессиональной подготовки и выплаты компенсаций, направлен на подкрепление ответов на ключевые вопросы. При этом задача в том, чтобы добиться нужного результата без чрезмерного разрастания структуры. Или, как кто-то однажды сказал мне: «Организация должна заниматься институционализацией своей культуры, но не бюрократизацией ее». Существует хрупкий, но очень важный баланс между слишком большой и слишком маленькой структурой, и лицами, ответственными за поддержание баланса, являются руководители организации.
Организация должна заниматься институционализацией своей культуры, но не бюрократизацией ее.
К сожалению, руководители слишком часто отказываются активно участвовать в разработке кадровых систем. Вместо этого они передают свою ответственность за эту сферу другим сотрудникам, как правило, кадровикам или юристам. Меня поражает тот факт, что, поступая таким образом, они потом жалуются на засилье бюрократии.
Обвинять кадровую или юридическую службу несправедливо и не полезно. Данная проблема может быть решена только за счет активного участия команды руководителей в разработке кадровых систем, которые отражают и усиливают уникальность культуры и деятельности организации. Они должны гарантировать взаимное соответствие процессов найма сотрудников, управления эффективностью, программ повышения квалификации и системы вознаграждений и компенсаций. И единственный способ этого достичь – разрабатывать процессы и системы, согласуясь с ответами на шесть ключевых вопросов.