Так, руководителям компаний зачастую трудно определить, каких людей считать нужными, а каких – нет. У них не сформирован осмысленный набор поведенческих характеристик, который можно было бы использовать для оценки кандидатов на вакантные места. Я уже обращался к этой теме, когда речь шла об основных ценностях, но это стоит повторить. Наем сотрудников без наличия четких и строгих критериев культурного соответствия значительно снижает потенциал достижения успеха в любой организации. И даже в организациях, в которых сформирован набор подходящих поведенческих характеристик, существует множество других проблем, препятствующих успешному прохождению процесса найма.

Несмотря на все разговоры о необходимости найма с учетом соответствия поведенческих характеристик, когда дело доходит до собеседования и отбора, слишком сильный акцент все еще делается на технических навыках и опыте кандидата. И это происходит на всех уровнях. На практике большинство руководителей оказываются очарованы познаниями и послужным списком кандидата и позволяют этим вещам затмить более важные поведенческие особенности. Они, похоже, не верят, что человека можно научить мастерству, но не отношению к другим людям.

Даже в организациях, где основные ценности определены и все считают, что эти моменты должны затмевать все остальное, руководители иногда теряются, когда дело доходит до обеспечения соответствия культуры. Причина – отсутствие правильно выстроенного алгоритма приема на работу. Я обнаружил, что большинство компаний можно отнести к одной из двух категорий, находящихся на противоположных полюсах шкалы, характеризующей степень систематизации процесса приема на работу.

Многие руководители, особенно те, которые управляют небольшими организациями, считают: у них имеются приобретенные естественным образом навыки, позволяющие выбирать правильных людей из числа кандидатов без проведения каких-либо формальных процедур. Они опираются на свой опыт, вспоминают удачные случаи, когда удалось нанять хороших работников, и на этом основании полагают, будто способны оценить потенциал кандидата, что называется, «на глазок». При этом они, похоже, блокируют воспоминания о неудачных кадровых решениях или находят им оправдание, указывая на изначально скрытые поведенческие особенности людей, которых впоследствии пришлось уволить. В любом случае такие руководители будут упорствовать в убеждении, что они знают, как отличить нужного кандидата, и поэтому могут вести прием сотрудников на работу без использования серьезных системных подходов.

Применяющиеся в организациях, управляемых такими лидерами, процедуры скрининга, интервью и оценки кандидатов лидеров, как правило, не слишком формализованы. Резюме претендентов на вакантные места могут быть тщательно изучены до приглашения кандидата на интервью, но само по себе интервью часто оказывается не структурированным и не распланированным. Подготовка минимальная, если вообще проводится, не применяется никакой реальной стратегии для выявления критических признаков, которые позволяли бы определить, что кандидатура является подходящей.