Руководители организаций, даже очень крупных, должны относиться к новым сотрудникам с ясностью, энтузиазмом и пониманием важности процесса вживания. Те возможности задать сотруднику правильную ориентацию в новой для него компании, которые остаются открытыми в течение нескольких дней или недель после приема на работу, нельзя игнорировать.
Существует масса способов задать ориентацию, и мне нет нужды перечислять их здесь, поскольку единственно верного все равно нет. Можно лишь сказать наверняка, что процесс ориентации нового сотрудника должен базироваться на шести ключевых вопросах и что руководители компании должны принимать в этом активное участие. Пожалуй, достаточно.
Управление эффективностью
Ничто не имеет большего потенциала для бюрократизации, чем системы управления эффективностью. Уже сам этот размытый термин способен погрузить управляющих в коматозное состояние. Именно поэтому я считаю, что следует внести ясность.
По сути, управление эффективностью – система гарантированных мер, благодаря которым менеджеры обеспечивают работникам понимание того, что от них требуется, а также организуют регулярную обратную связь, позволяющую проверить, насколько адекватно удовлетворяются ожидания. Это может показаться упрощением, но такова главная идея, и она действительно проста. К сожалению, лишь в немногих организациях достигается успех в управлении эффективностью. И все потому, что зачастую отсутствует четкое представление о функциональном назначении данной системы.
В последние годы значительно возросло количество поданных против корпораций судебных исков. И топ-менеджеры все с большей опаской относятся к тому, что уволенные сотрудники могут подать на компанию в суд и в результате нанести удар по финансам. Эти опасения понятны, если учесть непомерные затраты времени и денег, которые компаниям приходится переживать, обеспечивая себе правовую защиту – даже в случаях, когда суд удается выиграть. Таким образом, юридические службы строят процесс управления эффективностью так, чтобы в случае чего защитить организацию с правовой точки зрения. Они требуют, чтобы менеджеры овладевали искусством ведения подробной документации и учета, то есть делали все для предотвращения разорительного судебного процесса.
Вполне естественно, что непреднамеренные последствия этой политики оказались разрушительными. Важнее всего, что сотрудники и руководители стали рассматривать процесс управления эффективностью как некое состязание, направленное на достижение собственных интересов, а в результате их взаимодействие стало больше похоже на агрессивные переговоры, чем на ясную коммуникацию. Ирония в том, что все это привело лишь к усугублению правовых проблем, а не к их устранению. Когда сотрудники придают большее значение официальным оценкам, которые получают от руководителей, а руководители, в свою очередь, уделяют большее внимание ведению документации, нежели коучингу, уровень взаимного доверия неизбежно снижается, а это бьет по качеству управления и коммуникации.
В здоровых организациях считают: управление эффективностью должно быть направлено в основном на устранение путаницы. Понятно, что бо́льшая часть сотрудников хочет добиться успеха, и лучший способ помочь им в этом – задать четкое направление деятельности, регулярно информировать об оценке их работы, а также позволить чему-то учиться, если им нужно. В здоровых организациях также понимают, что даже самые зарегламентированные системы не в состоянии полностью предотвратить судебные иски, соответственно, принесение в жертву истинных целей системы управления эффективностью ради мнимого предотвращения издержек – плохая идея.