Когда идет речь о построении здоровой организации, наиболее важная часть процедуры увольнения – решение, стоит ли удерживать конкретного сотрудника. Оно должно приниматься прежде всего с учетом ценностей организации.

В здоровой организации руководитель, принимающий решение о том, нужно ли увольнять того или иного сотрудника, рассуждает с точки зрения основных ценностей компании. Если поведение сотрудника согласуется с ценностями, вполне возможно, что отпустить его – ошибка. По сути, такой сотрудник обладает всеми необходимыми качествами, чтобы вписаться в коллектив и добиться успеха. Вместо того чтобы просто удовлетворить его желание уйти, компания должна внимательно изучить, как руководить этим сотрудником, и найти способ дать ему шанс на достижение успеха.

Но если руководители организации четко убеждены, что сотрудник не соответствует ценностям компании, то даже в случае, если он отвечает основным критериям производительности, следует тактично предложить ему найти работу в другом месте.

Сохранение даже сильного сотрудника, который не вписывается в культуру организации, создает целый ряд проблем. Наиболее важным является то, что в подобной ситуации остальные сотрудники ощущают ясный сигнал: руководители организации не слишком серьезно относятся к ценностям, которые декларируют.

Терпимость к тому, что бросает вызов основным ценностям, порождает цинизм, и в дальнейшем исправить ситуацию почти невозможно. Когда руководители принимают трудное решение избавиться от сильного исполнителя из-за его несоответствия основным ценностям организации, они не только посылают мощный сигнал, подтверждающий их верность своим убеждениям, но и способствуют повышению производительности труда оставшихся сотрудников, более не удрученных поведением бывшего коллеги.

Много лет назад, прежде чем я открыл свою собственную консалтинговую фирму, я нанял к себе в отдел талантливого парня. На тот момент я и мои сотрудники были по уши завалены работой, и я обрадовался, что кто-то сможет взять на себя часть этого груза. Новый сотрудник проявил себя как человек компетентный и трудолюбивый, но со временем стало очевидно: он не разделяет наших ценностей – сплоченности и самоотверженности. Тем не менее, будучи завален работой, я сделал одну из самых грубых ошибок в своей карьере: я повысил его в должности!

К счастью, мои сотрудники не побоялись сказать мне, что я пошел против наших ценностей, вознаградив того, кто не соответствует культуре организации. Я не мог отрицать неразумность своего поступка, но считал, что смогу управлять этим парнем так, чтобы он стал лучшим игроком нашей команды.

Спустя всего несколько недель стало ясно, что он просто не заинтересован в изменениях – основной составляющей его личности являлся эгоцентризм. Тем не менее он был талантлив и продуктивен. Поэтому я помог ему найти другую работу в крупной организации, в том отделе, где его личностные качества оказались востребованы.