×
Traktatov.net » Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы » Читать онлайн
Страница 81 из 100 Настройки

Как вы уже наверняка догадались, лучшие системы управления эффективностью отличаются простотой. Прежде всего они призваны регламентировать общение на правовые темы. Эти темы столь же важны, как те, что я назвал приоритетными в достижении организационной ясности: цели, ценности, роли и обязанности. Если построена простая система управления эффективностью, руководители гораздо чаще пользуются ее преимуществами. Она хороша тем, что регулярно напоминает сотрудникам: самое важное – доверие, предотвращающее потерю времени на случайные разговоры.

Лучшие системы управления эффективностью призваны регламентировать общение на правовые темы.

Другая составляющая общей системы управления эффективностью регламентирует внесение кадровых корректировок и документирование предупреждений сотрудников о возможном расторжении трудового контракта. Это неприятная, но, к сожалению, необходимая тема. Я предпочитаю оставить ее юристам и кадровикам, которые разбираются в этом лучше. Тем не менее скажу: очень важно, чтобы внесение кадровых корректировок существовало отдельно от иных действий в рамках системы управления эффективностью. Для любой организации абсолютно нежелательно, чтобы добросовестные сотрудники приходили к заключению, будто они попали под пристальное наблюдение, а цель – уволить их.

Компенсации и вознаграждения

Не волнуйтесь. Я не собираюсь вдаваться в подробности. Опять же, на эту тему написано множество книг, существуют консультанты, знающие о технических аспектах систем компенсаций и вознаграждений гораздо больше меня. Я лишь хочу отметить: системы поощрения сотрудников должны работать таким образом, чтобы стимулировать их деятельность на благо организации.

Да, это звучит совершенно очевидно, но почему-то большинство корпоративных систем компенсаций и вознаграждений расходятся с данной целью и живут своей собственной жизнью. Из-за этого они теряют значение и фактически становятся отвлекающим фактором вместо того, чтобы служить инструментом для привлечения внимания и повышения мотивации. Члены команды руководителей должны взять на себя ответственность за обеспечение того, чтобы системы компенсаций и вознаграждений были просты, понятны и, что самое главное, преследовали ясно выраженную цель – напомнить сотрудникам о самом насущном. Это особенно важно, когда данные системы применяются в отношении руководства компании: правила, по которым сами руководители получают вознаграждения и компенсации, неизбежно будут воздействовать на то, каким образом они мотивируют своих подчиненных.

В основе любой системы должны лежать ответы на шесть ключевых вопросов. Например, когда работники получают повышение заработной платы, они должны понимать: их вознаграждают потому, что их поведение или профессиональная деятельность соответствуют задачам организации, ее базовым ценностям, стратегическим ориентирам или основополагающей цели. Если же сотрудники остаются без повышения или бонуса, они должны понимать: причина в том, что их поведение или результаты работы не согласуются со всеми вышеперечисленными вещами. Для руководителей этот своеобразный момент истины – отличный способ продемонстрировать верность своим словам о том, что действительно важно для организации. Когда система компенсацией и вознаграждений не увязана с одним или более из шести главных вопросов, то оказывается упущена одна из лучших возможностей мотивации и управления персоналом.