Как вы уже наверняка догадались, лучшие системы управления эффективностью отличаются простотой. Прежде всего они призваны регламентировать общение на правовые темы. Эти темы столь же важны, как те, что я назвал приоритетными в достижении организационной ясности: цели, ценности, роли и обязанности. Если построена простая система управления эффективностью, руководители гораздо чаще пользуются ее преимуществами. Она хороша тем, что регулярно напоминает сотрудникам: самое важное – доверие, предотвращающее потерю времени на случайные разговоры.
Лучшие системы управления эффективностью призваны регламентировать общение на правовые темы.
Другая составляющая общей системы управления эффективностью регламентирует внесение кадровых корректировок и документирование предупреждений сотрудников о возможном расторжении трудового контракта. Это неприятная, но, к сожалению, необходимая тема. Я предпочитаю оставить ее юристам и кадровикам, которые разбираются в этом лучше. Тем не менее скажу: очень важно, чтобы внесение кадровых корректировок существовало отдельно от иных действий в рамках системы управления эффективностью. Для любой организации абсолютно нежелательно, чтобы добросовестные сотрудники приходили к заключению, будто они попали под пристальное наблюдение, а цель – уволить их.
Компенсации и вознаграждения
Не волнуйтесь. Я не собираюсь вдаваться в подробности. Опять же, на эту тему написано множество книг, существуют консультанты, знающие о технических аспектах систем компенсаций и вознаграждений гораздо больше меня. Я лишь хочу отметить: системы поощрения сотрудников должны работать таким образом, чтобы стимулировать их деятельность на благо организации.
Да, это звучит совершенно очевидно, но почему-то большинство корпоративных систем компенсаций и вознаграждений расходятся с данной целью и живут своей собственной жизнью. Из-за этого они теряют значение и фактически становятся отвлекающим фактором вместо того, чтобы служить инструментом для привлечения внимания и повышения мотивации. Члены команды руководителей должны взять на себя ответственность за обеспечение того, чтобы системы компенсаций и вознаграждений были просты, понятны и, что самое главное, преследовали ясно выраженную цель – напомнить сотрудникам о самом насущном. Это особенно важно, когда данные системы применяются в отношении руководства компании: правила, по которым сами руководители получают вознаграждения и компенсации, неизбежно будут воздействовать на то, каким образом они мотивируют своих подчиненных.
В основе любой системы должны лежать ответы на шесть ключевых вопросов. Например, когда работники получают повышение заработной платы, они должны понимать: их вознаграждают потому, что их поведение или профессиональная деятельность соответствуют задачам организации, ее базовым ценностям, стратегическим ориентирам или основополагающей цели. Если же сотрудники остаются без повышения или бонуса, они должны понимать: причина в том, что их поведение или результаты работы не согласуются со всеми вышеперечисленными вещами. Для руководителей этот своеобразный момент истины – отличный способ продемонстрировать верность своим словам о том, что действительно важно для организации. Когда система компенсацией и вознаграждений не увязана с одним или более из шести главных вопросов, то оказывается упущена одна из лучших возможностей мотивации и управления персоналом.