Мы работали с командой руководителей IT-подразделения, входящего в состав крупной медицинской компании. Много лет это подразделение выглядело слабым, дела шли не слишком хорошо, несмотря на все усилия исполнительного директора и команды избегать ошибок и защищать реноме отдела. Структура подвергалась постоянной критике за неспособность реализовывать проекты в срок и должным образом обеспечивать потребности компании.

Когда команда руководителей подразделения освоила концепцию установления основной цели, настало время сплотиться вокруг идеи восстановления потерянной репутации. Описание основной цели выглядело следующим образом.

За год после создания этого структурного описания целей репутация команды в глазах клиентов и заинтересованных руководителей компании существенно улучшилась. Более того, на протяжении последующих восьми лет подразделение сумело успешно сохранить достигнутое реноме. Руководитель подразделения объяснил это так: «Изменения в лучшую сторону начались лишь тогда, когда мы определили главный приоритет и получили четкое представление о том, что должны сделать, чтобы сплотиться и исправить ситуацию».

Время на достижение основной цели (от трех до двенадцати месяцев) определяется командой руководителей и должно соответствовать реальному сроку, требуемому на решение поставленной задачи. Временной параметр существенно зависит от размера организации и характера ее деятельности. Небольшие компании и стартапы, подвижные и не имеющие права на ошибку, обычно считают, что для достижения поставленных целей достаточно малого срока. В другой ситуации находятся крупные организации, особенно школы и государственные учреждения, которые, как правило, имеют более широкие горизонты планирования и стремятся установить долговременные цели.

С приближением срока, отведенного на достижение основной цели, команда руководителей должна задуматься, какая проблема станет приоритетной в дальнейшем. Конечно, в этом вопросе очень важно проявлять определенную гибкость. Если команда идет к цели быстрее, чем ожидалось, руководители делают выбор следующей цели раньше. И если после нескольких недель или месяцев они решат, что намеченная основная цель больше не соответствует ситуации или какая-то задача станет более важной, они, безусловно, пересмотрят планы.

Помните, что наличие основной цели не должно ограничивать гибкость организации: она способствует сплочению руководителей в стремлении определить, чего они хотят достичь.

После того как команда руководителей определится со своей основной целью, а также уточняющими целями и стандартными операционными задачами, ей останется ответить на последний и, вероятно, самый простой из ключевых вопросов.

Хотя выше я указывал на необходимость самоустранения руководителей от ведомственной принадлежности на время совещаний, ради обеспечения максимальной готовности к достижению общих целей руководители, вернувшись к повседневным обязанностям, должны четко осознавать, какова их сфера ответственности. На самом деле в каждой организации любого размера должно иметь место разделение труда, начинающееся с самого верха. Отсутствие ясности в том, кто и за что отвечает, создает предпосылки для внутрикорпоративных распрей – даже среди коллег, действующих из лучших побуждений.