Многие руководители учатся искусству пассивного соглашательства: пусть на совещании принято решение, с которым они не согласны, они все равно станут улыбаться и кивать. Затем, возвратившись в свои офисы, сделают очень немногое для реализации идеи. Они не станут продвигать ее в своих собственных командах и, естественно, не пожелают нестись по рельсам, размахивая руками, чтобы предотвратить крушение поезда. Вместо этого они расслабляются и наблюдают за развитием проблем, в мечтах обращаясь к тому дню, когда дела пойдут плохо, а они скажут: «Ну, мне это сразу не понравилось». Влияние такого состояния часто сложно преодолеть, и оно дорого обходится организации.
Команда руководителей в международной фармацевтической компании осознала, что продажи начали падать, а издержки стремятся в противоположном направлении. Во время совещания с персоналом, пытаясь уменьшить издержки, CEO решил установить запрет на все перелеты первым и бизнес-классами. Это было неудобно сотрудникам, которые часто ездили в далекие командировки.
Обсуждение в команде не поощрялось. Руководители просто кивнули в знак согласия, и CEO был счастлив принять это как обязательство.
Итак, половина топ-менеджеров после совещания вернулась к своим командам и передала не понравившийся им приказ изменить вид командировок. Другая половина посоветовала сотрудникам игнорировать распоряжение. Когда сотрудники в организации начали замечать различие в поведении департаментов, гнев и разочарование вырвались наружу.
Сотрудники в послушных департаментах расстроились из-за того, что их уважаемые руководители держат более высокие и трудновыполнимые требования по сравнению с другими подразделениями организации. Руководители сердились на коллег, игнорировавших принятое соглашение.
Потери из-за того, что не взяты реальные обязательства, – таков результат ухода от здорового конфликта – неоспоримы. Забудьте о финансовых издержках от перелетов сотрудников бизнес-классом. Они бледнеют при сопоставлении с потерей доверия и внутренними интригами, которые тут же начинаются, потому что не удалось достичь настоящих, активных обязательств во время принятия решений.
Единственный способ предотвратить пассивный саботаж – требовать от членов команд, чтобы они вступали в конфликты. Им нужно дать понять: их задача – принять на себя ответственность за то решение, которое в конечном счете примет команда.
Специфические соглашения
Я всегда поражался тому, что команды, даже приняв конфликт и участвуя в открытых обсуждения, все еще избегают ответственности. Это происходит потому, что они в конце обсуждения быстро приходят к специфическим соглашениям. Хотя они сидят в похожих комнатах и говорят на одном и том же языке, они часто уходят с разными представлениями о том, что же все только что решили. Я знаю только один способ это предотвратить.
В конце каждого совещания сплоченная команда должна потратить несколько минут, чтобы убедиться: каждый сидящий за столом уходит с одинаковым пониманием – в чем достигнуто соглашение и какие обязательства взяты. К сожалению, в конце совещания сотрудники обычно стремятся покинуть помещение, и любая задержка раздражает их. Но все же жизнеспособные команды берут за правило уточнять обязательства и продолжают усердно работать над прояснением оставшихся нюансов.