Хороший способ убедиться, что сотрудники относятся к процессу серьезно, – потребовать, чтобы они возвращались к своим командам после встречи и точно передавали сущность решений. Когда члены команды знают, что предстанут перед подчиненными и огласят резюме, они намного чаще будут возвращаться к обсуждению. Как бы неприятно это ни оказалось для руководителей, жаждущих покинуть совещание, хуже выйти к людям с запутанным и невыверенным сообщением, чем потратить дополнительное время на прояснение ответственности.
Один из наших консультантов работал с командой руководителей информационно-технологической организации по прояснению основной цели и ценностей департамента. После совещания консультант поддержал идею команды проработать этот вопрос до контакта с остальными подразделениями организации, чтобы полностью прояснить цель и ценности.
Команда обещала встретиться снова и сгладить любые возможные противоречия. К сожалению, она больше ни разу не собралась, зато решила двигаться дальше и провести большое общее совещание, торжественно представив новые цели и ценности более чем пятидесяти менеджерам, работавшим на компанию.
На совещании горстка руководителей из команды начала презентацию и тут же встретила сопротивление. К сожалению, оно шло не от кого-нибудь из пятидесяти менеджеров, а от члена той же команды, который решил озвучить, что он в действительности «никогда не хотел покупать» то, что ему предлагают.
Собравшиеся в зале были потрясены. Не только из-за ошибки команды руководителей, представивших противоречивую программу работы, которую делают все. Это привело к утрате доверия к сотрудникам, пытающимся ими управлять. «Мы выглядим глупо, и так и есть, – признался лидер команды руководителей. – Мы не смогли прийти к соглашению даже между собой, а предложили всем остальным в организации присоединиться к нам. Клянусь, такого больше никогда не повторится».
После следующего внешнего семинара для руководителей команда настойчиво требовала полностью прояснить принятые обязательства. И когда она общалась с более крупной группой, то не просто не демонстрировала рассогласованность, а показывала открытость, признав ранее происшедший провал и озвучив действия, которые следует предпринять для предотвращения рецидива в будущем.
Хотя некоторые сомневаются, так ли важно активно и ясно формулировать обязательства в конце обсуждения, многие на самом деле не берут во внимание практические соображения, и это опасно. Только когда сотрудники знают, что их коллеги приняли решение, они могут в полной мере воспользоваться четвертым и самым трудным уровнем поведения сплоченной команды: подотчетностью.
Принцип поведения 4: взаимная подотчетность
Даже действующие из лучших побуждений члены команды должны привлекаться к ответственности, если команда стремится придерживаться принятых решений и достигать обозначенных целей. Иногда сотрудники будут намеренно отклоняться от плана или решения, прельщаясь чем-то более соответствующим их личным интересам, но не лучшим для команды. В других случаях сотрудники будут сбиваться с пути, не осознавая этого, впадать растерянность или втягиваться в ежедневные интриги. Задача команды – вернуть этих сотрудников на путь истинный.