В течение этих трех часов, без сомнения, держалась некоторая напряженность. Но люди слушали друг друга и даже смеялись. Самое важное – говорившие не сдерживали эмоций. Хотя сессия заняла длительное время, команда стала восстанавливать доверие, растерянное за предшествующие месяцы, и члены ее доказали самим себе: они заинтересованы в совместной работе как функциональная команда, движущаяся вперед.
Преодоление фактора «слабак»
Юмор ситуации в том, что единственный путь для команды развить правильную культуру подотчетности равного равному – это когда лидер демонстрирует свое желание сталкиваться со сложными ситуациями и поддерживать подотчетность сотрудников. Это правильно. Лидер команды, которому отчитываются далеко не все, всегда будет окончательным арбитром. Если он неохотно играет эту роль, если он слабак, который постоянно уклоняется, когда наступает время указать кому-то на его поведение или действия, тогда команда не будет выполнять свои задачи. И действительно: почему член команды должен желать столкновения с коллегой, если лидер не желает того же и, вероятно, позволит им избежать трудной ситуации?
Вот что смешно: самый удобный лидер – тот, кто держит сотрудников в команде подотчетными, хотя редко просит отчитаться. Еще реже он сталкивает сотрудников, чаще будет призывать к этому подчиненных, не желающих выполнять за него грязную работу. Я знаю это, потому что старался держать сотрудников подотчетными, и полностью осознаю, что нежелание членов моего штата поступать так друг с другом – простая реакция на мое поведение (я работаю над этим).
Многие руководители борются с отчетностью, не понимая этого. Некоторые рассказывали мне, что, пока они не боялись увольнять людей, у них не было проблем с подотчетностью. Конечно, это вводит в заблуждение. Чье-то увольнение – не обязательно сигнал о проблеме с подотчетностью, но это часто последнее проявление трусости лидера, который не знает, как поступить, или не желает побуждать сотрудников к подотчетности.
Самое главное, ответственность – это решимость обсуждать с кем-то его недостатки, а затем сталкиваться с его реакцией, которая приятной не будет. Это акт бескорыстия, выраженный словом, которое непросто использовать в бизнес-литературе: любовь.
Побудить кого-то к подотчетности – значит позаботиться о нем, указав на его недостатки, рискуя получить в свой адрес обвинение.
К сожалению, более естественно и общепринято для руководителей – избегать побуждения сотрудников к подотчетности. Это одна из сложнейших преград, с которой я столкнулся, мешающая командам и компаниям, которыми они управляют, полностью раскрыть свой потенциал. Неудивительно, что количество команд, завершивших наши тесты на «Пять пороков при оценке команды» (см. вставку «Глобальное сомнение в подотчетности равных по положению»), обычно набирали низкие баллы в области отчетности.
The Table Group{6} определила главную причину головной боли команд: члены команды рады избежать взаимного побуждения равных по положению к ответственности за действия и поведение, которые могут причинить вред команде. Указанная тенденция – результат, основанный на обработанных данных, собранных The Table Group через центр онлайн-оценки команд посредством онлайн-анкеты с 38 вопросами, измеряющими уровень подверженности команды пяти порокам. В обзоре 12 000 команд, прошедших онлайн-оценку. Данные показали: 65 % команд отметили «красным» подотчетность – то есть дали наименьшую оценку по трехуровневой шкале рейтингов «зеленый-желтый-красный» The Table Group. Другие «красные» оценки по оставшимся четырем принципам поведения распределись так: доверие (40 %), конфликт (36 %), ответственность (22 %) и результаты (27 %).