×
Traktatov.net » Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы » Читать онлайн
Страница 31 из 100 Настройки

Во время внешнего семинара команда оказала сопротивление директору по IT из-за отсутствия с его стороны постоянной подотчетности перед командой, и особенно из-за Фреда. Директор по IT подтвердил наличие проблемы и объявил, что поработает над этим.

Спустя месяц после курса директор по IT начал обязывать Фреда к большей отчетности. Что важнее, команда пришла к решению открыто скрещивать шпаги с Фредом по поводу его поведения. Оставшись без покровительства босса, к которому он привык, Фред решил, что он не хочет быть частью команды, и покинул компанию.

Отбросив страх потерять Фреда, директор по IT обнаружил, что деятельность команды улучшилась. Он объяснил это уходом Фреда и новой культурой подотчетности, которую приняла команда.

Потеря члена команды – это не просто выход, укрепляющий культуру подотчетности. В большинстве случаев члены команды учатся требовать больше друг от друга и наблюдают улучшение качества коллективной деятельности. В некоторых случаях, однако, единственная возможность – потеря кого-то из команды. Но, повторюсь, это, конечно, не обязательно.

Не имеет значения тип ситуации: всегда появляется некоторый дискомфорт, когда члены команды конфликтуют из-за поведения. В итоге тем не менее уровень сплоченности и личной удовлетворенности членов команды, принявших новую философию, оправдывают любой временный дискомфорт.

Общее и частное

Я часто спрашиваю, в какой из двух ситуаций руководители должны получать от своих сотрудников личную подотчетность: во время встречи один на один или на многолюдных встречах со всей командой, например во время совещаний. Хотя каждый случай надо рассматривать отдельно, я в целом считаю, что в сплоченных командах подотчетность лучше проявляется в присутствии всех. Когда лидер и руководитель беседуют перед лицом остальных, то получают пользу, которой не было бы, если бы разговор велся в частном порядке.

Во-первых, если подотчетность контролируется во время совещания, каждый член команды получает сообщение в одно и то же время и не ошибается, усваивая урок подотчетности. Во-вторых, все знают: лидер принимает коллективную подотчетность, что снижает беспокойство, когда босс делает свою работу. В итоге это культивирует подотчетность, увеличивая вероятность того, что члены команды будут поступать так же друг с другом. Когда лидеры – и равные по положению – сводят обсуждение подотчетности к личному общению, то держат других в напряженном ожидании таких бесед. Часто это ведет к непродуктивным обсуждениям в кулуарах и к возникновению предположений, кто и что о ком знает.

Когда имеет место серьезная проблема или нужно выбрать направление действий, когда лидер беспокоится, достоин ли член команды находиться в команде и далее, – если есть возможность высказаться, все происходит по-другому. Тогда беседу лучше проводить индивидуально, один на один, уважая достоинство подотчетного сотрудника. Однако и это рискованно, и лидеры должны дать сотрудникам понять, что ситуация может быть озвучена при первых признаках непродуктивных и опасных спекуляций.