Коллективные цели
Рассматривая, как сплоченная команда измеряет свою деятельность, увидим: от разобщенной она отличается по одному показателю – цели приняты всеми членами команды. Это не просто теоретические утверждения, мол, сотрудники должны помогать друг другу. Все намного более специфично и сложно.
В большинстве организаций ответственность за результаты делится между департаментами. Руководители считают, что по минимуму отвечают, если вообще отвечают, за цели, выходящие за пределы функциональной области их компетенций. Это, конечно, антитеза командной работы; однако и в таком случае руководители продолжают считать себя командой, проповедуя важность сотрудничества через функции.
Единственный способ действительно быть командой и максимизировать эффективность – это убедиться, что все гребут в одном направлении, то есть сосредоточены на одних и тех же приоритетах. Когда департамент маркетинга оценивает себя по тому, как хорошо он справляется с функцией маркетинга, а другие департаменты делают то же самое в своих функциональных областях, нет причин рассчитывать на синергию внутри команды. Несмотря на кажущуюся простоту, большинство команд руководителей до сих пор не понимают этого.
После последней неудачи тринадцатилетний мальчик из футбольной команды моего сына сказал мне:
– Ну, я не чувствую, будто проиграл.
– Правда? – спросил я его. – А почему?
Он гордо объявил:
– Ну, я нападающий, и мы выполнили свою задачу в нападении, забив три гола. Это ошибка защиты, которая проиграла, пропустив слишком много голов. Они проигравшие.
Я дружелюбно указал ему на абсурдность его рассуждений не только потому, что есть только один итог для команды, но потому, что каждый игрок на поле осуществляет защиту, пусть даже и на разных зонах. Даже нападающий принимает участие в предотвращении победы другой команды, создавая сложности защите противника для организации нападения.
И, естественно, ребенок улыбнулся и признал нелепость своего высказывания.
Хотел бы я, чтобы так же легко было убедить членов команды руководителей. Но слишком многие из них не видят связи между принятыми решениями и влиянием, которое они оказывают на другие сферы бизнеса. Кажется, они не понимают: то, как они тратят свое время, энергию и ресурсы, может влиять на деятельность организации в целом. Все чаще они пользуются примером из жизни рыбака, который смотрит на сидящего на другом конце лодки парня и заявляет: «Эй, твоя часть лодки оседает».
В настоящих командах все убеждены, что любой участник, каковы бы ни были его индивидуальная ответственность и сфера компетенций, делает все возможное, чтобы помочь команде достичь целей. Это означает, что все должны задавать трудные вопросы о том, что происходит в других департаментах, и сами предлагать любую возможную помощь в «оседающих» областях бизнеса, которые подвергают опасности успех всей организации.
Команда Номер Один
Единственный способ для лидера создать коллективный образ мышления – убедиться, что все определили более высокий приоритет команде, членами которой являются, чем той, которую возглавляют в своих департаментах. Хороший способ узнать это – просто спросить, какая команда является приоритетной. Я обнаружил, что много руководителей, действующих из лучших побуждений, признают: несмотря на ответственность перед командой номер один, основная для них – вторая, та, которую они возглавляют. Они скажут, что сами наняли своих прямых подчиненных, сидят рядом и проводят с ними каждый день много времени, и им нравится быть лидерами той команды. Кроме того, они симпатизируют людям, которыми управляют, и ощущают, что сотрудники нуждаются в их защите.