Команды, управляющие благополучными организациями, достигают соглашения по сложному, но важному требованию: руководители должны ставить интересы команды более высокого уровня выше интересов своих департаментов.

Мы работали с директором по IT огромной корпорации. Он боролся с членами команды, которые, казалось, стремились реализовать почти исключительно свои собственные приоритеты: их мало беспокоило, что происходит у коллег в других отделах. В результате сотрудничество и синергия в команде проявлялись в минимальной степени, и деятельность и репутация организации по IT страдали.

Вынося проблему на рассмотрение команды, директор по IT объявил, что будут приняты специальные и сложные меры для переориентации сотрудников на команду номер один. Эти шаги включали изоляцию каждого прямого подчиненного от их отделов и размещение их на одном этаже в одном и том же растянувшемся здании компании. Также команду начали собирать каждое утро для пятиминутной неформальной встречи, чтобы способствовать построению профессиональных и личных отношений, так необходимых для переориентации компании в нужном направлении. Это, казалось, позволит лучше обслуживать компанию.

Вначале прямые подчиненные сопротивлялись. Они не хотели терять физический и эмоциональный комфорт от работы в своих отделах и были обеспокоены, что их собственные прямые подчиненные в результате почувствуют себя заброшенными. Но так как босс есть босс, они подчинились.

В течение всего нескольких месяцев поведение руководителей, синергия внутри команды и эффективность работы организации резко улучшились. «Так или иначе, мы стали новой командой с коллективной целью вместо группы отделов, выполняющих собственные задачи. Мы даже не можем представить возвращение на старый путь, – заметил один из подчиненных директора по ИТ. – И даже сотрудники в моем отделе выиграли, увидев, что мы стали сосредоточенными и устремленными к цели лидерами».