Что же лидеры должны сделать, чтобы дать сотрудникам ясность, в которой те нуждаются? Прийти к согласию, отвечая на шесть простых, но ключевых вопросов, и таким образом устранить даже малые расхождения во взглядах. Ни один из этих вопросов, по существу, не нов. Новизна – в осмыслении того, что ни один не может быть решен сам по себе; нужно отвечать в совокупности. Недостаток регулируемости по любому из них может препятствовать тому, чтобы организация достигла уровня ясности, необходимого для обеспечения здоровья.

Вот эти шесть вопросов.

1. Почему мы существуем?

2. Как мы себя ведем?

3. Что мы будем делать?

4. Как мы добьемся успеха?

5. Что важнее всего прямо сейчас?

6. Кто за что отвечает?

Если члены команды руководителей могут сплотиться вокруг ясных ответов на эти фундаментальные вопросы, не используя непонятные слова и не заискивая, они существенно увеличат вероятность оздоровления организации. Это может быть самым важным шагом.

Ответы на эти вопросы, как и на все остальные в книге, одновременно и трудны, и просты. Просты потому, что не требуют большой интеллектуальной подготовки или сообразительности; каждая команда руководителей имеет более чем достаточно информации и опыта для достижения ясности. И они трудны по множеству причин.

Во-первых, как мы узнали из последней главы, требуется сплоченность в верхах. Психологически разобщенная команда не в состоянии вовлечься в диалог на эмоциональном уровне, необходимый для решения болезненных вопросов.

Во-вторых, и это самое важное, часто руководителям кажется заманчивым удариться в маркетинг или жонглирование слоганами, когда они, отвечая на эти вопросы, пытаются придумать броские фразы или внушительно звучащие утверждения. Это сигнал, что команда покинула лодку и отвлеклась от реальной цели – установления истинной ясности и регулирования.

Наконец, ответы на эти вопросы требуют времени. Не месяцы, но несколько дней, конечно, должно пройти, чтобы успеть подготовить ответы. Выделите время, чтобы посидеть со списком вопросов и убедиться, что все члены команды руководителей поняли, что они означают, и прояснили ответы.

Но что если придуманные ответы неправильны? Суть такова: правильных или неправильных ответов нет. Кто же может сказать, что является правильным и неправильным, когда дело доходит до управления организацией? В конце концов, есть больше чем один способ освежевать кошку, по крайней мере, мне так сказали. Какой-нибудь ответ важнее, чем правильный, если все члены команды будут считать правильным его и сплотятся.

Столько организаций сражается с идеей, что правильных ответов нет! Я думаю, что на них влияют ученые, аналитики и эксперты отрасли, которые ошибочно приписывают успех в бизнесе интеллектуальному расчету и точности в принятии решения. В конце историй, которые рассказывают журналисты, всегда показано: компания преуспела потому, что нашла стратегически правильные ответы. Даже притом что руководители организаций почти всегда рассказывают, что им действительно повезло и что не обязательно иметь правильный ответ. Важнее – способность объединиться вокруг ответа, найденного вовремя. Желание задним числом сказать «мы попали в точку» приводит к ложному предположению, будто ключ – не обретенная ясность, а интеллект и точность решения.