×
Traktatov.net » Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы » Читать онлайн
Страница 41 из 100 Настройки

Во-первых, члены команды не ощущают, что ответственны за коллективные цели. Слишком часто занятые лидеры, не желающие иметь ничего общего с тем, что кажется метафизическими беседами, просто кивают и соглашаются со всем, что предлагается для формулировки цели. На этом пути рождаются многословные пустые декларации.

Во-вторых (все, конечно, взаимосвязано), лидеры не видят, какова практическая роль обобщенной причины существования в процессе принятия решений и управления организацией. Результат – нереальные цели, преимущественно реактивная, ограниченная манера работы, чрезмерная зацикленность на тактике и самонадеянность, что часто сбивает с пути, заставляет заниматься множеством случайных, несовместимых задач и проектов, которые можно бы быть принять лишь ненадолго. Это приводит к размыванию фокуса и снижению уровня эмоций, которых ищут сотрудники, приходя на работу.

Некоторые руководители, особенно те, кто несколько циничен по отношению к «целям для персонала», скажут: их компания существует просто чтобы делать деньги для владельцев или акционеров. Это почти никогда не есть настоящая цель, но это важный индикатор успеха. Он показывает: организация знает, что эффективно выполняет свои цели, но еще далек момент, когда руководство обеспечит подчиненных тем, что имеет наибольшее значение.

В тех редких случаях, когда бизнесмены действительно полагают основной целью организации обеспечение финансовой независимости владельцам, лучше бы руководителям подняться над этой целью. Иначе возникнет беспорядок, а у сотрудников формируется цинизм и ощущение, что их предали, а ведь они почти всегда предпочитают иметь идеалистическую причину, чтобы ходить на работу.

Найдите причину существования

Когда руководители приступают к определению цели организации, они должны учитывать несколько важных факторов, которые могут дать хороший шанс на успех.

Во-первых, они должны понимать, что ответ не принесет окончательную ясность. У них будет возможность сжато сформулировать тактические особенности организации – не столько идеалистическим, сколько практическим способом. Знание этого принесет уверенность: в момент поиска ответа они должны быть в чистом виде идеалистами и избегать искушения, продиктованного чувством вины, задействовать множество практических понятий, имеющих в основном тактическое происхождение.

Во-вторых, причина существования организации и ее цели должны быть подлинными. Они должны быть основаны на реальных побуждениях людей, основавших организацию или управляющих ею, а не на том, что просто внятно изложено на бумаге. Идентификация истинной цели организации трудна, если эта организация ходила вокруг да около в течение долгого времени, иногда многие десятилетия, и действительно никогда не выясняла основную причину своего существования. В этих случаях лидеры должны вернуться к истокам, попытавшись понять, почему основатели создали организацию, или, по крайней мере, связать текущую мотивацию с историей. Если это невыполнимо, тогда лидеры должны пройти этот процесс, как будто сами создали компанию, и быть готовыми придерживаться найденного ответа, пока организация существует.