Один из наших консультантов работал с CEO психиатрической больницы, уставшего от того, что его сотрудники решают только собственные задачи. В течение нескольких месяцев двое из них вели себя так, что фокус с общей выгоды для компании постепенно смещался.
Реакция CEO на результаты говорит сама за себя: «Концепция команды номер один образовала у членов нашей команды общий язык и ощущение принадлежности к целостности. Все увидели, что размышления об отдельных целях, задачах и интересах – нечто совсем иное, чем концентрация на том, что лучше для организации. Я действительно полагаю, что это единственное, что удерживает нас от распада. Все не трещит по швам, поскольку мы имеем дело со стимулирующими задачами управления в сложной бизнес-среде».
Члены команды руководителей могут быть уверены, что выполнили этот обязательный шаг, если дают положительный ответ на следующие заявления.
– Команда руководителей достаточно мала (три – десять человек), что необходимо для эффективной работы.
– Члены команды доверяют друг другу, могут быть искренними, открытыми.
– Члены команды регулярно участвуют в продуктивном несдерживаемом конфликте по важным проблемам.
– Команда покидает совещания с ясными, активными и определенными соглашениями по принятым решениям.
– Члены команды принимают подотчетность друг друга по обязательствам и поведению.
– Члены команды руководителей фокусируют внимание на команде номер один. Они ставят коллективные приоритеты и потребности всей организации выше потребностей своих собственных департаментов.
Что это даст лично вам
И снова давайте представим две различные организации.
Первая управляется командой, члены которой разделяют общий энтузиазм и неизменно придерживаются одних и тех же ценностей. У них есть четкий план достижения успеха, и они точно знают, чем отличаются от конкурентов. В любой момент они могут ясно сформулировать главный коллективный приоритет и понимают, как каждый член команды способствует достижению цели.
Второй управляет группа руководителей, действующих из лучших побуждений и хорошо разбирающихся в деталях своего бизнеса. Но они проводят мало времени, обдумывая или обсуждая то, почему их организация существует, или то, какие ценности должны управлять их поведением. Говоря о более активном стратегическом развитии, они в действительности не могут ясно сформулировать простую четкую стратегию, у них нет совместного метода оценки решений. Команда руководителей управляет в соответствии с длинным списком разрозненных целей, порой несовместимых, а в большинстве из них заинтересовано только несколько членов команды. Кроме того, большинство членов команды имеет неполные знания о специфических обязанностях своих коллег и не интересуются этим.
Вопрос: Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?
Шаг 2. Обрести ясность
Второе условие построения благополучной компании – обретение ясности – заключается в достижении