Конечно, люди не готовы вернуться, если у них остались сомнения в том, что коллега купил – по-настоящему купил – принятые решения. Именно поэтому обязательства так важны. Когда коллеги знают, что существуют только пассивные обязательства, они не будут чувствовать себя хорошо, входя в конфронтацию с равными по положению. Да и не должны. Кроме того, если человек никогда в действительности чего-то не покупал, почему он должен принимать во внимание мнение коллеги, что он-де отклоняется от курса?
Давление со стороны коллег
Обратите внимание, что я фокусируюсь здесь на людях, равных по положению. Это связано с тем, что в здоровой организации подотчетность равных друг другу – элементарный и наиболее эффективный источник отчетности для команды руководителей. Большинство сотрудников предполагает, что отчетность должна исходить от лидера команды (и это нормально для большинства неблагополучных организаций), но это неэффективно или непрактично, и в этом мало смысла.
Подотчетность равных друг другу – элементарный и наиболее эффективный источник отчетности для команды руководителей.
Когда члены команды, обращаясь к лидеру, всякий раз видят, как равный им по положению отклоняется от принятых обязательств, создается питательная почва для раздоров и интриг. Коллеги начинают волноваться, что их предадут, обижаются друг на друга, и команда руководителей оказывается в постоянном напряжении, которое усложняет быстрое и продуктивное разрешение вопроса.
Когда члены команды знают, что все привержены общей идее, то могут конфликтовать друг с другом без страха, что придется обороняться от негативной обратной реакции. После этого они просто помогают друг другу вернуться на исходный путь или прийти к ясности в том, что не кажется правильным. И человек начинает задавать вопросы о своем поведении или действиях, признавая, что он непреднамеренно свернул с дороги – уже проложенной, как мы помним, – и тем самым может привести свое поведение в норму.
Я понимаю, что сотрудники, работающие в разобщенных командах, могут подумать, будто я сказки рассказываю. Для тех, кто имеет опыт работы в сплоченных командах, – это самый эффективный способ удерживать внимание друг друга на самом важном.
Один из наших консультантов работал с командой руководителей, сотрудничавших меньше года и несколько месяцев не встречавшихся лично. Разумеется, ситуация выглядела несколько неустойчивой.
На внешнем семинаре наш консультант провел собравшихся через упражнение подотчетности, которое выявило недовольство членов команды поведением друг друга. Упражнение, которое не так страшно, как может показаться, обычно занимает около часа. Но в данном случае оттого, что команда не собиралась очень долго, и потому, что она сделала основным приоритетом отчетность друг перед другом, сессия продлилась три часа.
Среди комментариев, прозвучавших во время упражнения, были следующие: «Ты должен продолжать отстаивать вопрос перед CEO и не дать уйти от разговора, когда он прибегает к одностороннему принятию решения», «Ты вовлекаешь меня в разговор, в который мне не нужно включаться. Просто обратись к моим отчетам и возьми все что нужно», «Твои отчеты не раскроют тебе этого, но твой саркастический юмор оскорбителен для других, и это ранит твою команду», «Ты жалуешься на меня своим коллегам, но не идешь ко мне напрямую. Это задевает всех нас», «Посмотри на свою самоуверенную позицию. Это мешает общему мозговому штурму».