Один из лучших путей возбудить здоровые споры в команде – это вскрыть конфликт во время совещания. Это происходит, когда возникают подозрения относительно потаенных разногласий, которые надо аккуратно прояснить. Вскрывать конфликт – то же самое, что встряхнуть бутылку и получить неприятности. Но это не обязательно плохо. Выясняя потенциал компании, обнаруживая даже едва различимые разногласия, не лежащие на поверхности, лидеры команды – и, елки-палки, члены команды! – избегают деструктивных разговоров в коридорах, которые являются неизбежным результатом того, что люди неохотно втягиваются в прямые, продуктивные обсуждения.
Другой инструмент возбуждения конфликтов – то, что я называю разрешение в реальном времени. Идея в том, что, применяя этот подход, сотрудники получают немедленную позитивную обратную связь. И неважно, насколько незначительным зарождающийся конфликт может выглядеть: все равно вы испытаете неудобство.
Поэтому, когда лидер видит, что его сотрудники начинают выражать несогласие во время совещания (даже по поводу чего-то сравнительно безвредного), он должен сделать нечто, быть может, нелогичное, но необыкновенно полезное: вмешаться. Это правильно. Сотрудники начинают возражать друг другу, и тут лидер останавливает их на миг, чтобы напомнить: то, что они делают, – хорошо.
Это может прозвучать несколько наивно, даже по-детски, но с пути это не собьет. Зато даст сотрудникам разрешение говорить откровенно, а ведь они в этом нуждаются, чтобы преодолеть чувство вины (и тогда точно преодолеют), включаясь в здоровый, но некомфортный конфликт без смущения и излишнего напряжения. Я проделывал это со многими командами, с которыми работал, и люди всегда искренне помогали друг другу, напоминая в нужный момент, что это действительно помощь – пусть через возражения, но ведь без ущерба. Напряжение исчезало, и они фокусировались на поставленной задаче.
Помочь своим командам преодолеть отвращение к конфликтам лидеры могут еще одним способом – сформулировать, каких результатов все ждут, принимая решение.
Один из наших консультантов работал с командой руководителей подразделения крупной компании – производителя напитков. Он убеждал вице-президента, что команде необходимо большее число конфликтов. К сожалению, ему пришлось трудно – типичная ситуация.
В итоге вице-президент принял два формальных правила.
Первое: если сотрудники во время обсуждений внезапно немеют, он будет воспринимать это как несогласие. Подчиненные быстро осознали: если они не выскажутся, решение принято не будет. Второе: в конце каждого обсуждения вице-президент будет обходить помещение и просить каждого члена команды прокомментировать решение.
Простые правила почти незамедлительно изменили природу совещаний и увеличили число здоровых конфликтов. Этого бы не случилось, если бы вице-президент просто сказал своей команде: давайте начнем участвовать в большем числе конфликтов.
Итак, важно помнить, что нежелание ввязываться в конфликт не всегда соотносится с самой сутью вопроса. Во многих случаях, возможно в большинстве, реальная проблема – недостаток доверия. Запомните: когда члены команды чувствуют себя уязвимыми, они не расслабятся, не поймут, что конфликт не опасен. Если так, то ни количество семинаров, ни разговоры не принесут доверия. Доверие может установиться, если происходит реальный конфликт.