Один из наших консультантов, работая с лизинговой компанией, продемонстрировал, насколько выгодно перешагнуть линию. Он помогал CEO, президенту и другим руководителям разобраться с некоторыми вопросами, связанными с компенсациями и ценными бумагами. Изменения были проведены недавно, что не вызывало восхищения у многих членов команды.
В какой-то момент сложного разговора один из топ-менеджеров по продажам посмотрел на президента и взорвался: «Знаете, настоящая причина, по которой мы здесь, – вы слишком прожорливы, а мы становимся никем, всего-навсего высокооплачиваемыми работниками!»
Последовала длительная неловкая пауза. Президент выглядел потрясенным, а прочие руководители смотрели на консультанта, ожидая, что сделает тот для спасения ситуации. Сдержав порыв погрузиться в выяснения, консультант пустил все на самотек, чтобы команда могла в конечном счете восстановить равновесие.
В итоге после паузы в десять или пятнадцать секунд (которые показались нашему консультанту вечностью) озлобленный руководитель продаж опять взял слово: «Подождите. Это нечестно. Я не могу позволить семилетним отношениям рухнуть с обрыва потому, что я потерял хладнокровие. Поэтому позвольте мне извиниться и попытаться снова. Вы, ребята, изменили политику акций, не сообщив нам почему.
Это было изменение правил в середине игры, и это вызвало много сложных чувств».
Президент принял извинения, и внезапно остальные члены команды стали поднимать некоторые проблемы, о которых умалчивали долгое время. В конце совещания – и на этот раз я не шучу – топ по продажам подошел к президенту и обнял его. Случился прорыв, но этого могло не быть, если бы кто-то не переступил линию и если бы консультант не позволил собравшимся пройти через испытание.
Нигде склонность к искусственной гармонии не проявляется сильнее, чем в некоммерческих организациях, движимых некой миссией, особенно в церковных. Сотрудники, работающие в этих организациях, ошибочно полагают, будто не имеют права не соглашаться друг с другом. И путают два понятия – «быть любезным» и «быть добрым».
Два человека, которые доверяют друг другу, заботятся друг о друге и вместе занимаются чем-то важным (что однозначно звучит для меня как движимая миссией некоммерческая организация), поневоле вынуждены не соглашаться друг с другом, иногда рьяно, если по-разному смотрят на вещи. В конце концов, последствия плохих решений серьезны. Когда члены команды руководителей остерегаются ругаться не только из-за боязни потерять взаимное уважение, но и из опасения столкнуться с деструктивным конфликтом позже, когда начнутся рукопашные схватки в коридорах, они также принимают плохие решения и подставляют тех, кого обязаны обслуживать. И все это делается под эгидой «любезности».
Два человека, доверяющие друг другу, занятые общим важным делом, поневоле вынуждены не соглашаться друг с другом, если по-разному смотрят на вещи.
Инструменты конфликта
Даже когда в команде понимают важность конфликта, зачастую трудно побудить людей вступить в него. Все потому, что наша культура категорически против дискомфорта. Чтобы преодолеть это отвращение, лидер команды может сделать несколько вещей.