Внезапно CEO отодвинул свое кресло, встал и произнес: «У меня нет на это времени». И вышел из зала заседаний.
Он не мог высказаться яснее. Я охотнее буду проводить скучные, неэффективные совещания, на которых не решаются реальные задачи, чем испытывать дискомфорт от конфликта. После этого на совещаниях продолжали избегать проблем, а в результате принимались плохие решения.
Одно из таких решений, серьезное в плане управления продуктом, было принято после нескольких минут обсуждения на совещании руководителей. Оно привело сначала к изнурительной работе, а потом к сотням безработных, потере клиентов и в конце концов к стремительному падению стоимости акций. Спустя некоторое время аналитики индустрии и бывшие работники только головами качали – какая очевидная глупость. Им и в голову не приходило, что все произошло не из-за отсутствия интеллекта, а всего лишь из-за нежелания лидера испытывать дискомфорт от здорового конфликта и давать возможность прямым сообщениям вскрыть суть критических разногласий.
Уклонение от конфликта
Уклонение от конфликта создает проблемы даже без скучных совещаний и неоправданных решений, и оно так же плохо. Стремление избегать разногласий внутри команды руководителей приводит к тому, что в будущем конфликт имеет больше шансов возникнуть уже для более солидной группы людей – для всей организации. В сущности, подчиненных заставляют решать те вопросы, которые находятся в компетенции руководителей. В организационном плане это больше, чем что-либо другое, заставляет работников тревожиться и страдать.
Когда члены команды руководителей исключают разногласия между собой, они всего лишь обеспечивают конфликту больше шансов в будущем, причем для солидной группы людей – для всей организации, которую обязаны обслуживать.
Помимо сути конфликта так же важно понять еще одну вещь: разные люди, разные семьи и разные культуры конфликтуют по-разному. При прочих равных (хотя так почти никогда не бывает) японская компания будет сильно отличаться от подобной итальянской, и это происходит из-за способов вовлечения людей в конфликт. По этой же причине команда в Нью-Йорке будет непохожа на аналогичную в Лос-Анджелесе. И это нормально, потому что существует больше чем один способ вовлечения в здоровый конфликт. Что не нормально для членов команды – игнорировать несогласие, не оглашать свое мнение по важным вопросам и выбирать возможность вступления в конфликт, взвешивая возможную цену несогласия. Это рецепт плохих решений и межличностных обид.
Почему члены команды, не вовлеченные в конфликт, начинают обижаться? Если людям не удается быть честными друг с другом по вопросам, вызывающим несогласие, то уже сам этот факт травмирует, и раны саднят все время, пока не приводят к разочарованию в человеке.
Когда некто на совещании делает предположение, что товарищи по команде с ним не согласны, у коллег есть выбор: они могут объяснить несогласие и поработать над этим или придержать свое мнение и тем самым сделать возможной потерю уважения. При условии, что члены команды используют последнюю возможность – придерживают свое мнение, – разочарование неизбежно. Более вероятно, что они решат терпеть коллегу, а не доверять ему.