Доверие – только один из пяти принципов поведения, которые сплоченная команда должна установить для построения здоровой организации. Тем не менее это практически самый важный из пяти принципов: он является основой всех остальных. Когда доверие установилось, командная работа возможна. Только когда команды выстраивают основанное на открытости доверие, они готовы к борьбе за оставшиеся четыре принципа поведения. Следующий – управление конфликтами.
Принцип поведения 2: управление конфликтом
Вопреки всеобщему мнению, конфликт – не плохо для команды. В действительности боязнь конфликтов – почти всегда сигнал, что проблема существует.
Конечно, тот конфликт, о котором я здесь говорю, не есть отвратительное столкновение с переходом на личности. Скорее, я имею в виду продуктивный идеологический конфликт, готовность к несогласию, даже, при необходимости, горячность – в ситуациях, когда должны быть приняты важные решения. Но это может осуществиться только в обстановке доверия.
Когда члены команды, доверяя друг другу, понимают, что у коллеги может и не быть правильного ответа, или когда они спокойно допускают, что идея коллеги может оказаться лучше их собственной, – тогда страх конфликтов и вызванный этим дискомфорт сильно уменьшаются. Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе – он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных. Это не только нормально, но и желательно. В остальных случаях конфликт без доверия – это интрига, попытка манипулировать другими с целью одержать верх, невзирая на правду.
Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе – он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных.
Дискомфорт
Все это не означает, будто продуктивный конфликт не вызывает некоторого дискомфорта. Даже полностью открытые члены команды всегда будут ощущать определенный уровень неудобства, связанного с несогласием. Но это будет здоровый дискомфорт, знак продуктивной напряженности от того, что порождает обсуждения и споры.
Требование преодолевать напряженность такого рода – одно из самых важных для любой команды руководителей, фактически для любого лидера. Каждое стремление, важное в жизни, будь то творческое, спортивное, межличностное или научное, порождает сложности, прямо по пословице: «Нет боли – нет достижений». И когда мы уклоняемся от необходимых переживаний, то не только отказываемся от опыта достижений, но также добиваемся того, что боль становится сильнее и длится дольше.
На раннем этапе моей карьеры я работал в команде с CEO, который терпеть не мог конфликтов и активно препятствовал им. В результате совещания с персоналом были ужасно скучны и отнюдь не полезны.
Однажды несколько членов команды руководителей начали спор. Я хорошо это помню, потому что это оказалось самым интересным. Сотрудники окончательно зарылись в темы, которые необходимо было обсудить. Это, без сомнений, внесло дискомфорт, но ведь сотрудники в итоге стали обсуждать друг с другом свою разочарованность управлением организацией. Но это было по-настоящему.