Один из двух директоров, Барри, прочитал вслух команде одностраничное описание своего типа по Майерс-Бриггс. Часть этого описания показывала, что он перфекционист и это побуждает его, доводя начатое до идеала, откладывать все прочее.
Коллега, с которым у него имелись разногласия, Том, прервал его: «Вернись к началу и прочитай снова».
Барри прочитал описание во второй раз. Том выглядел ошеломленным.
В итоге Том сказал:
– Так, значит, это черта твоей личности?
Барри кивнул:
– Да, мне от этого хорошо, и дома я веду себя так же. Я не хочу откладывать дела; это происходит только потому, что я стараюсь изо всех сил, когда не могу сделать нечто безупречно.
– Я думал, ты просто не уважаешь меня, когда не останавливаешься до последней минуты. – Том был необыкновенно честен. – Я даже предположить не мог… – Ему не нужно было заканчивать.
Они сидели рядом, осмысливая это простое, но глубокое откровение. Могу поклясться, что у обоих слезы наворачивались на глаза.
В итоге Том сказал:
– Знаешь, я могу помочь тебе с этим, если хочешь.
Барри был полностью успокоен предложением помощи и достигнутым пониманием в отношениях с Томом:
– Было бы здорово.
Тогда они встали, обняли друг друга и зарыдали как дети.
Шучу, конечно. Но все до момента с объятиями – правда.
Фундаментальная ошибка определения
Следующая история – об очаровательном феномене, который не позволяет людям, не знающим друг друга хорошо, испытывать доверие. Это фундаментальная ошибка определения{5}. Звучит неестественно и запутанно, а на самом деле все довольно просто.
В основе фундаментальной ошибки определения лежит стремление людей соотносить негативное или нестабильное поведение своих коллег с их намерениями или личностью, а собственное негативное или нестабильное поведение определять как реакцию на факторы окружающей среды. Например, если я увижу в овощном магазине отца с пятилетней дочкой, нахмурившего брови и грозящего ей пальцем, я тут же решу, что он не может справиться со злостью и ему нужна консультация специалиста. Если я обнаружу себя нахмурившим брови и грозящим пальцем моей собственной пятилетней дочери, то, скорее, решу, что мое поведение спровоцировано непослушанием ребенка или что у меня был трудный день.
Конечно, этот вид определения ошибочен: себя мы оправдываем, но про других думаем худшее, что вдребезги разбивает доверие в команде. Лучший способ борьбы – помочь членам команды понять друг друга на фундаментальном уровне и дать им настолько много информации, насколько возможно: кто этот человек, почему он выбрал путь, которым следует. Сделав это, мы в разы увеличим вероятность, что сотрудники изменят свои пристрастные суждения на понимание и сочувствие, а это, в свою очередь, позволит команде достичь доверия и доброжелательности. Или, как поется в молебне св. Франциска[4], мы должны стремиться понять больше, чем нужно сейчас. Не всегда это получается, однако польза от понимания иногда может быть ошеломительной и немедленной.
Я проводил двухдневный внешний тренинг для команды директоров большой, территориально разрозненной технологической компании. Каждые несколько месяцев члены команды съезжались на семинар со всей страны.