Члены команды директоров в крупной страховой компании боролись с финансовым директором, взрослым мужчиной, не дававшим коллегам свободы, когда речь шла об управлении бюджетами. Все считали, что он не доверяет сотрудникам и ощущает необходимость контролировать их в любых ситуациях, влекущих расходы. Неудовлетворенность команды, направленная на финансового директора, накапливалась годами, и казалось, ее уже не уменьшить.
И вот команда выполняет упражнение на личные истории. Когда очередь описывать семейную ситуацию и детство дошла до финансового директора, он объяснил, что вырос в Чикаго в 1950-х годах и его семья была очень-очень бедной. Они жили в доме без водопровода, а электричество считалось невообразимым благом. Могло показаться, что парень рос в 1850-е.
Закончив рассказывать о своем взрослении, он сделал следующий комментарий – будничным тоном, хотя подспудные эмоции были несомненны: «Вероятно, именно поэтому я так жаден в деньгах. Я больше никогда не хочу быть бедным».
В зале для заседаний воцарилась тишина – все переваривали искренность и глубину его слов. Было интересно наблюдать, как лидеры немедленно начали пересматривать свое отношение к финансовому директору и быстро нащупывать новый уровень диалога и способы обсуждать расходы. Этого не произошло бы, если бы они не нашли возможность понять основные человеческие качества друг друга.
Конечно, одним этим упражнением не поднять уровень доверия в команде, через несколько часов или дней он может быстро опуститься до первоначального. Обсуждение личных историй – только первый шаг, помогающий членам команды стать более открытыми друг перед другом.
Профилирование
Следующая стадия, более глубокая, чем первая, – добиться отсутствия враждебности. Это означает использование методов поведенческого профилирования, которые могут дать членам команды углубленную оценку самих себя и равных по должности. Мы предпочитаем использовать индикаторы типов Майерс-Бриггс[3]: они широко применяются, понятны и выглядят внушительно. Есть, конечно, и другие способы, также хорошо работающие.
Польза методов профилирования в том, что полученная информация нейтральна; другими словами, нет хороших или плохих типов. Звучит, будто речь воспитателя детского сада, обращенная к дошкольникам; но это верно и важно. Каждый человек имеет много явных стремлений, которые задействуются в командной работе, и несколько таких, которые не используются.
Цель – помочь всем в команде определить и выявить стремления в коллегах, имея в виду практическую цель понять друг друга и помочь чувствовать себя комфортно, учитывая индивидуальные недостатки и невозможность быть откровенным до конца. Когда члены команды руководителей по-настоящему хотят прилюдно признать свои слабости, они позволяют коллегам сделать это, что, конечно, также служит доказательством их силы.
Иногда в ходе процесса становится ясно, насколько велики достижения членов команды.
Я работал с командой руководителей консалтинговой фирмы. Я не знал с самого начала, что двум директорам не нравится работать вместе. У них был печальный опыт взаимодействия, они не доверяли друг другу. Когда мы подошли к обсуждению системы Майерс-Бриггс, случилось нечто поразительное.