С таким количеством сотрудников в команде руководителей – я посчитал, получилось семнадцать человек – совещания проходили беспорядочно. Способность группы принимать решения и прекращать дискуссии, что и требовалось доказать, уменьшалась, и руководителям становилось так скучно, что некоторые засыпали во время рабочих встреч (я не шучу).
Что делает ситуацию, с моей точки зрения, столь очаровательной – так это наличие способа прекратить комедию. Руководители, теряя время, в итоге до такой степени разочаровались в бюрократии, что начали просить CEO вывести их из команды. Они готовы были пожертвовать желанными местами за столом и отчитываться перед равными по положению, только бы избежать потери времени и сил, как бывает при работе в большой разбалансированной команде.
Забавно, что создание Ноева ковчега не повысило морального духа сотрудников в новой объединенной компании, а наоборот – продлило переходный период неприятия, отрицания и фрустрации.
Когда руководители берут сотрудников в команды по ложным причинам, они полностью перечеркивают цель создания команды. Единственная причина, по которой сотрудник должен оказаться в команде, – он представляет ключевое подразделение организации, или обладает несомненным талантом, или разбирается в проблемах. Если кто-то недоволен размером оплаты труда или статусом или колеблется, принимать ли предложение о работе, руководитель должен как следует подумать, прежде чем увеличивать команду лидеров, возможно, уменьшая ее продуктивность.
Меня удивляет, что во имя временной победы разумные люди жертвуют эффективностью и управляемостью команды. Что неоспоримо доказывает простую истину: многие лидеры, что бы они ни говорили, в действительности не понимают, насколько важна сплоченная команда руководителей.
Коллективная ответственность
Возможно, это самое важное отличие рабочей группы от подлинной команды руководителей. Коллективная ответственность подразумевает бо́льшую, чем что-либо другое, самоотверженность и делит потери между членами команды.
О каких потерях я говорю? Ну, для начала, об осязаемых, буквальных. Они стандартны: распределение бюджета, численность персонала, ресурсы, которые необходимо переместить из одного подразделения или департамента в другой. Совершать промахи в теории намного проще, чем на практике, потому что ни одному руководителю не нравится возвращаться в свой департамент и объявлять, что бонусы станут меньше, а численность персонала придется сократить, чтобы помочь другому департаменту, который в этом нуждается. Но это то, что действительно делают члены реальных команд.
Есть и другие жертвы, которые приносят члены команды, и они имеют место на более регулярной основе – чуть ли не ежедневно. Из них самые крупные – время и эмоции.
Члены сплоченной команды тратят много часов, работая вместе над задачами и темами, часто впрямую не относящимися к их формальной зоне ответственности. Они приходят на совещания, чтобы помочь членам своей команды решить проблемы, даже когда эти проблемы не имеют никакого отношения к их департаменту. И, возможно, самое показательное – они участвуют в сложных, некомфортных обсуждениях, даже затрагивают колючие темы с коллегами об их недостатках, стремясь решить проблемы, которые могут помешать команде достичь целей. Они делают это, даже когда есть искушение уклониться, вернувшись в свои относительно безопасные офисы к выполнению работы своего департамента, то есть к ежедневной работе.