Попросив команду взять на себя диагностику проблемы, Крис никого не обвинял. Он дал понять, что его роль – помочь команде обработать информацию. Он ясно дал понять людям, работающим с ним, что он должен не давать ответы, а помогать находить лучшие решения. Его стремление к сотрудничеству вдохновило людей делиться идеями. Рабочая группа предложила штук пять продуманных и обоснованных теорий и несколько всесторонних планов по выходу из ситуации, наиболее убедительный из которых был осуществлен. Он привел к ожидаемым изменениям доли рынка в следующие три квартала. В процессе возникло несколько идей для других успешных маркетинговых кампаний.
Когда руководители думают, что все понимают вопросы, связанные с управлением, одинаково, они упускают возможность быть эффективными лидерами. Лидеры, ясно объясняющие, что они имеют в виду, могут более выгодно использовать энергию и заинтересованность своих подчиненных.
Под руководством Криса фирма превратилась в генератор интеллектуального капитала на технологической арене. Теперь его компанию считают уникальным источником информации о рынке, и ей хорошо платят за публикацию своих выводов.
Крис выступал в роли лидера, отделив собственное эго от работы, подобно лидерам пятого уровня Джима Коллинза. Лидеры вроде Криса понимают, что их роль заключается в том, чтобы задавать правильные вопросы, и знают, что ответы можно найти, если сотрудники будут чувствовать, что их безопасно предлагать. Соответственно, вся команда движет компанию вперед.
Посыл 4. Тайм-менеджмент
Каждому руководителю кажется, что времени не хватает. Органайзеры, курсы тайм-менеджмента и административные помощники напоминают нам о времени, которого у нас нет. Менеджеры, одержимые дедлайнами, борются с нехваткой времени, стараясь выжать из него все возможное, манипулировать им и контролировать ограниченное количество часов в сутках. Когда генеральный директор дает посыл, что время – деньги, сотрудники тут же мысленно составляют списки важных дел.
Позвольте мне проиллюстрировать эту мысль примером человека, с которым мне довелось работать. Пример может показаться преувеличенным, но он абсолютно правдив. Генеральный директор, назовем его Алан, бывший инженер, был занятым главой технологической фирмы среднего размера, расположенной в Кремниевой долине. Вся его жизнь была подчинена ежедневнику, списку дел и BlackBerry, и он начинал каждый день с чувством, что «отстает», задолго до того, как начиналась работа на Уолл-стрит. Система тайм-менеджмента была его священной книгой, эффективность – его кредо, а определение приоритетов – задачей № 1. Алан был одержим идеей, что время – его враг, и он транслировал эту мысль своей команде, говоря ее членам, что, управляя временем лучше, чем конкурирующие фирмы, они могут привести компанию к успеху. Его навязчивая идея создавала ощутимую тревогу.
Когда экономические условия ухудшились, Алан был вынужден ввести мораторий на численность сотрудников. Затем компания получила запрос на предложение от BellSouth