Гендиректора, не дающие четкого определения успеха, не рассказывающие о своем ви`дении и не дающие сотрудникам ясно понять, чего от них ожидают, способствуют развитию бессмысленной культуры. Глупая культурная деятельность, возникшая в высокотехнологичных компаниях конца 1990-х годов, является прекрасным примером. Помню одного генерального директора из Кремниевой долины, который открывал «культурный шкаф» и устраивал для сотрудников разнообразные развлечения: вечеринки с пивом по пятницам, настольный футбол и так далее. Он даже нанял «директора по культуре», руководителя в сфере кадров, в чьи обязанности входило делать так, чтобы сотрудники были довольны, даже когда компания теряла клиента или у нее был неудачный квартал. Он считал, что, если люди будут хорошо себя чувствовать, если у них «появятся возможности» и они начнут работать вместе, тогда хорошие результаты последуют сами собой. Главное – это настрой, отношение и командная работа. Но менеджеры упустили из виду основные показатели бизнеса. В конце концов, люди хотели работать в фирме, которая не только подбадривала их, – они хотели долю в успешном IPO. В итоге компанию купили за стоимость активов, потому что, вместо того чтобы разрабатывать успешную стратегию, генеральный директор самоустранился.

Здоровую культуру создают и поддерживают, уделяя внимание правильным целям и получая опыт побед на рынке. Генеральный директор компании – разработчика программного обеспечения для телефонии, назовем его Джефф, руководит ею как высокорезультативной спортивной командой. В переговорной он установил большое табло вроде тех, что используют во время футбольных матчей, и помещает на него показатели компании – объем продаж, затраты, выручку, – чтобы все их видели. Весь персонал компании, протестированный на способности к сотрудничеству и аналитические навыки, работает в командах по шесть человек (по данным Военно-морского флота США, шесть – идеальное количество участников в интенсивном проекте). Люди эффективны настолько, насколько эффективны их команды; каждый сотрудник компании следует строгому набору ценностей и стандартов поведения. И, наконец, все точно знают, как выглядит победа: коэффициент цена-прибыль 15, доля рынка 20 %, годовой рост выручки 30 %. Если перед компанией стоит цель заработать $20 млн к третьему кварталу, то она разбита на стратегические части, отмеченные на табло. Дух компании является результатом коллективного стремления к успеху, а не к пикнику с коллегами. В успешных компаниях люди хотят приходить на работу не для того, чтобы с ними нянчились, а чтобы изменить мир к лучшему.

В компаниях со здоровой культурой сотрудников не держат в неведении, а поддерживают в убеждении, что они являются частью волнующего будущего. Они приходят на работу, и у них внутри горит огонь – результат ясно изложенной позиции лидера и методов ведения бизнеса, понятных всем. Каждый сотрудник компании знает, как внести вклад в будущее лично ему.

Признавая влияние четких и прямых коммуникаций и прося обратную связь у своих команд, лидеры могут с выгодой использовать свое положение, а не злоупотреблять им. Самые эффективные лидеры, которых я знаю, генеральные директора, которые понимают, что риск ошибок коммуникаций слишком высок, задают себе следующие вопросы в процесс работы: «Как нам сегодня добиться задуманного? Какие вопросы остаются неясными в компании? Какое неясное утверждение или понятие я могу разъяснить или разоблачить сегодня? Какую мысль я не передал полностью или четко? Какого рода вещи люди воспринимают как должное?»