Позже генеральный директор объяснил, что он сделал: «У нас был конкурент, у которого больше шансов завоевать рынок. Мы оба были похожи на командиров пожарных команд. У каждого – по семь человек и полный набор ведер и шлангов. В моей команде – пятеро пожарных с ведрами и двое со шлангами. В его – трое с ведрами и четверо со шлангами. Мы не были организованы так, чтобы победить. Я не пытался сменить власть, я просто старался оптимизировать ресурсы. Я не хотел, чтобы эти изменения рассматривали с точки зрения политики. Я хотел, чтобы на них смотрели как на необходимую меру для поддержания конкурентоспособности».
Очевидно, что перераспределить персонал в компании, где работают 150 человек, и в гигантской корпорации вроде HP – совсем разные вещи. Но я уверен, что ценность четких, честных и недвусмысленных коммуникаций растет с ростом размера организации. Перестановки в крупной компании можно произвести гораздо быстрее, если генеральный директор специально решает не раздувать политическую борьбу и не терпит, когда этим занимаются другие.
Собрав данные и приняв решение, Фьорина не была обязана заранее предупреждать о грядущих изменениях. Она могла в течение 48 часов после объявления провести общее собрание, дополнив его веб-трансляцией, и объяснить, почему изменения необходимы. Чтобы люди не думали, кто идет на повышение, а кто – на понижение, она могла бы попросить всех, кого затронули изменения, быстро подумать и записать четкие цели на следующие 60 дней. Таким образом, она дала бы понять, что организационная схема не имеет отношения к политике и направлена исключительно на повышение эффективности.
Посыл 2. Финансовые результаты
«Результаты» являются еще одним важным понятием, которое, если оставить его без внимания, представляет риск для долгосрочного здоровья компании. Когда руководитель высшего звена говорит сотрудникам, что им нужно «сосредоточиться на обещанных результатах», менеджеры высшего звена часто понимают его слова как «делайте, что хотите, лишь бы инвесторы были довольны». Упуская из виду связь между поведением сотрудников и результатами и возможностью поучиться, лидеры лишают себя шанса создать долгосрочную ценность для своих компаний.
Один мой знакомый генеральный директор искренне верил, что единственная цель его работы заключается в том, чтобы делать агрессивные прогнозы и давать обещания относительно квартальных результатов и затем достигать заявленных цифр всеми возможными средствами. К девятой неделе каждого квартала, когда становилось ясно, что план не выполняется, он оказывал огромное давление на своих специалистов по продажам и финансам. Его скрытый посыл выглядел так: «Мне нужны эти результаты, и мне плевать, как вы их достигнете». И он ожидал, что компания будет процветать.
Но вышло совсем наоборот. Поскольку генеральный директор обозначал «результаты» так узко, не мотивировал людей надлежащим образом и не вознаграждал за усилия отдел продаж, сотрудники не испытывали угрызений совести, не используя в полную силу каналы продаж. Компания никогда не применяла репрессивных мер, однако ее неэффективная практика привела к перерасчету результатов и крупным списаниям. Выручка застопорилась на отметке $10 млн в квартал, и в конце концов компанию купили за сумму меньше ее годового дохода.